Закрываем вакансии с помощью внутреннего конкурса в компании

Содержание
  1. Предложили вакансию штатным сотрудникам. Но желающих оказалось слишком много. Проведите внутренний конкурс на замещение должности
  2. Первый шаг – стандартный: создайте на корпоративном сайте раздел, разделите его на блоки
  3. Выложите на сайт форму заявки на участие в конкурсе, все автоматизируйте
  4. Снабдите название вакансии на сайте гиперссылкой на должностную инструкцию
  5. Схема. Алгоритм внутреннего конкурса на замещение вакансий
  6. Если на вакансию не приходят заявки, сами составьте списки наиболее подходящих кандидатов, измените условия
  7. Чтобы проверить и оценить кандидатов, проведите кейс-интервью, устройте бизнес-игру
  8. Для кандидатов в руководители серьезное задание: бизнес-проект или «дипломная работа»
  9. Для желающих сменить род деятельности – тест АМТХАУЭРА или опросник КЕТТЕЛЛА
  10. Прежде чем сообщать об итогах конкурса, побеседуйте тет-а-тет с руководителями служб
  11. Конкурс работодатель кандидат
  12. Конкурсный прием на работу
  13. Прием на работу в результате избрания по конкурсу
  14. Как провести конкурс на вакансию среди штатных сотрудников
  15. Закрываем вакансии с помощью внутреннего конкурса в компании
  16. Как организовать набор персонала по конкурсу
  17. Научная деятельность
  18. Конкурс полезных советов соискателю
  19. Вы будете и дальше закрывать вакансии месяцами, если повторите эти ошибки | Rusbase
  20. вакансии
  21. Источники поиска
  22. Рассинхрон ожиданий в команде
  23. Условия найма 
  24. Затянутые бизнес-процессы
  25. Краткая инструкция

Предложили вакансию штатным сотрудникам. Но желающих оказалось слишком много. Проведите внутренний конкурс на замещение должности

Закрываем вакансии с помощью внутреннего конкурса в компании


Директор службы производства неожиданно подал заявление об уходе – по семейным обстоятельствам срочно переезжает в другой город и отработать дольше двух недель не сможет. Следовательно, надо срочно найти ему замену.

Понятно, что на стороне за короткий срок специалиста такого уровня не найти, поэтому HR-директор попросил коллег порекомендовать кого-либо из штатных сотрудников компании. Получил три кандидатуры.

Но как выбрать, кого назначить? Пришлось устроить что-то вроде конкурса.

Вместе с заместителем гендиректора HR-директор разработал кейсы и попросил кандидатов их решить.

Затем оба топа оценили решения, проверили, какие заслуги перед компанией были у каждого из претендентов, поговорили с их коллегами, чтобы составить представление о личностных качествах каждого кандидата.

В итоге выбрали того, кто больше других достоин занять должность директора производства. Опыт оказался удачным: новый директор быстро освоился, текучесть кадров не выросла, результаты даже улучшились.

И в дальнейшем, когда требовалось срочно найти управленцев или специалистов, HR-служба не раз решала эту задачу за счет штатных сотрудников. В подавляющем большинстве такие назначения оказывались успешными.

Ведь адаптировать штатного сотрудника в компании как новичка не требуется. Он уже знает ценности компании, знаком с коллективом, имеет представление о работе.

Если адаптация и нужна, то лишь к новой должности

Руководству фирмы такой подход понравился, и гендиректор поддержал предложение HR-директора практиковать подбор на вакантные должности своих штатных работников.

Но делать это не только по рекомендации руководителей или коллег, но и по желанию самих сотрудников. Они смогут предлагать свою кандидатуру.

А так как желающих занять одну вакансию может быть несколько, то решили проводить среди внутренних кандидатов конкурс. HR-службе поставили задачу – выработать порядок проведения такого конкурса.

Объявите: преимущество у резервистов. А руководителей призывайте выдвигать подчиненных.

Пример из практики

По словам руководителя отдела по подбору персонала DHL Express, внутренние источники подбора в компании являются приоритетными при закрытии любых позиций.

Информация о вакансии появляется в специальном разделе на внутреннем сайте, и отправить заявку на участие может любой сотрудник. Более того, российские сотрудники имеют доступ к порталу DHL, где размещается информация о вакансиях в группе компаний по всему миру.

Приоритетом же при закрытии руководящих позиций обладают те сотрудники, которые по итогам ежегодной аттестации были включены в кадровый резерв.

Кроме того, если по итогам аттестации менеджер видит в своем сотруднике потенциал к работе в какой-либо другой сфере, он также может рекомендовать его к переводу в другой департамент. Например, некоторые курьеры успешно переходят на работу в отдел продаж.

Распишите требования к каждой вакансии, подготовьте руководителей к тому, что их сотрудники перейдут в другие отделы

Прописать требования нужно для того, чтобы каждый работник компании понял, кого же ищут. Донесите эту информацию до каждого отдела.

А подготовить руководителей к тому, что у них могут забрать сотрудников, необходимо, чтобы исключить негатив и сопротивление внутреннему конкурсу на замещение вакансий.

Объясните руководителям, что переход специалиста в другое подразделение – это не потеря для отдела, а показатель высокого профессионализма руководителя.

Первый шаг – стандартный: создайте на корпоративном сайте раздел, разделите его на блоки

Назовите этот раздел, к примеру, «Вакансии для своих», «Вакансии для штатных сотрудников» или просто «Вакансии для Вас» (имея в виду посетителей интранета – сотрудников). Размещайте там информацию о том, что начинается конкурс на замещение специалистами компании какой-либо вакансии (см.картинку), вывешивайте объявления об этих вакансиях.

Для удобства сотрудников дробите информацию: создайте в разделе блоки и в каждом из них помещайте объявления о вакансиях с похожими требованиями.

Cкажем, в одном блоке – о тех, по которым установлен неполный рабочий день или гибкий график, в другом – о таких, которые можно занимать по совместительству, в третьем – о тех, на которые можно перевестись и работать на условиях полной занятости.

Если в вашей компании есть филиалы, можно выделить отдельный блок для вакансий в них.

Пример из практики

Директор по персоналу поручил рекрутеру сначала отобрать такие вакансии, которые можно закрыть штатными сотрудниками, а затем сгруппировать их по каким-либо схожим признакам.

«Пожалуйста, сформируйте мне таблицу, из которой будет ясно, какая вакансия и в какую группу входит, по какому принципу сформирована эта группа», – сказал HR-директор.

Рекрутер изучил содержание каждой вакансии и увидел, что их можно разделить по двум признакам – по региону, в котором они открыты, и по графику работу – полная или частичная занятость. Получилось пять групп: три по региональному признаку и две – по степени занятости. HR-директор одобрил такое разделение.

Выложите на сайт форму заявки на участие в конкурсе, все автоматизируйте

Сделайте так, чтобы сотрудникам было удобно выдвигать себя в претенденты на ту или иную должность и чтобы этот процесс не требовал от них много усилий и времени.

Создайте форму заявки, выложите ее на сайт, пусть сотрудники заполняют ее в электронном виде и одним кликом отправляют в HR-департамент.

Настройте систему так, чтобы человек получал автоматический ответ, подтверждающий, что заявка получена. Гарантируйте конфиденциальность сотруднику, подавшему заявку.

Пример из практики

Обдумывая, полностью ли и автоматически ли закрывать информацию о сотрудниках, которые претендуют на другую должность в компании, HR-директор и его заместитель решили поступить так.

В форме заявки сделать вопрос: «Вы против того, чтобы информация о Вашем участии в конкурсе на замещение вакансии была доступна кому-либо еще, кроме HR-специалистов?» Ниже шли два варианта ответа: «Да, против, информация о моем участии может быть доступна только HR-специалисту» и «Нет, не против, информация о моем участии может быть доступна коллегам и руководителю». Второй вариант обычно выбирали те, кто заранее согласовал со своим начальником возможный переход.


Хотя на вакансии подбираете внутренних кандидатов, запросите у руководителей заявки на подбор

Ведь для HR-службы это такая же задача, как и в том случае, когда надо искать подходящего кандидата на стороне, за пределами компании. Рассуждайте так: «Задача HR-службы – закрыть вакансии.

Значит, нужна заявка на подбор от руководителя подразделения, для которого требуется специалист». Попросите руководителя, как и обычно, сформулировать в заявке требования к кандидатам, пусть опишет их должностные обязанности.

На основе этих данных Вы и будете составлять объявление о конкурсе, информировать сотрудников, оценивать кандидатов.

Снабдите название вакансии на сайте гиперссылкой на должностную инструкцию

Попросите Ваших IT-специалистов подвязать к вакансии должностную инструкцию (например, сделать гиперссылку), которая будет открываться после того, как человек кликнул на название вакантной должности.

Ведь не исключено, что кто-то из штатных работников компании захочет подробнее узнать, что требуется от того, кто займет вакансию, какие служебные обязанности у него будут.

Кроме того, можно прикрепить и другую информацию: статьи о том, какие условия предполагаются по вакансиям, какие возможности открываются перед победителями.

Такой подход позволит сэкономить место на сайте, что особенно актуально, если Вы выставляете на внутренний конкурс много вакансий для сотрудников. Дайте на сайте только перечень должностей, а дополнительную информацию по ним люди смогут получить, если перейдут по гиперссылке.

Лучше не обнародовать имена тех сотрудников, которые претендуют на вакансии. Пусть об этих специалистах знают только в HR-службе. Тогда люди будут смелее подавать заявки на участие во внутреннем конкурсе и не станут опасаться, что, узнав об их решении, на них станут оказывать психологическое давление руководитель и/или коллеги.

Схема. Алгоритм внутреннего конкурса на замещение вакансий

Ответственный займется организацией конкурса. Но прежде, чем он приступит к этой процедуре, поручите ему разработать, что и в какой последовательности делать, как будет проходить мероприятие.

Порядок поручите прописать в Положении о внутреннем конкурсе на замещение вакансий (см.вложение в конце статьи). С этим документом ознакомьте руководителей всех уровней под роспись.

В организации конкурса можно выделить три этапа: сбор заявок, собственно оценка претендентов экспертной комиссией и назначение лучших. Но, конечно, можно более тщательно и подробно прописать этапы конкурса (см. схему выше).

Если на вакансию не приходят заявки, сами составьте списки наиболее подходящих кандидатов, измените условия

Словом, не сидите сложа руки. Поручите подчиненным просмотреть штатное расписание и выявить тех, кто по роду своей деятельности больше всего подходит на вакансию.

Затем пусть HR-менеджеры посмотрят личные дела, стаж работы этих претендентов, награды. Это позволит отсеять тех, кто не подходит. Оставшимся рассылайте письма на электронную почту с предложением принять участие в конкурсе.

Может оказаться, что люди просто не осмеливались, а Вы их подтолкнете на важный шаг.

Еще один способ повысить интерес к вакансии – проверить условия, предъявляемые к соискателям (пусть и внешним), и при необходимости смягчить требования, устранить заведомо жесткие.

Пример из практики

Крупной производственной компании требовалось найти человека на позицию «Международный представитель в Китае». Помимо того, что он должен быть первоклассным профи, еще требовалось четко знать правила и традиции компании, уметь представить ее в Китае в выгодном свете.

На такую должность (HR-директор даже не сомневался в этом) нужно искать кандидата только среди «своих». В компании объявили внутренний конкурс. Прошли две недели, но не поступило ни одной заявки.

HR-директор попросил подчиненных выписать, кто из сотрудников теоретически подходит на такую должность, и поговорил с двумя из них. Они объяснили: работать с китайцами – все равно что воевать одному в поле. HR понял, что нужно добавить в условия что-то такое, что сделает вакансию привлекательной.

И объявили, что человек, проработавший на этой должности год, сможет пройти обучение в престижном американском университете за счет компании. Через три дня HR-служба получила три заявки. Выбирать было из кого.

Чтобы проверить и оценить кандидатов, проведите кейс-интервью, устройте бизнес-игру

Проводить обычное интервью нет смысла – кандидаты ведь не новички для компании. Важно выявить их потенциал, обнаружить такие качества, о которых раньше никто не догадывался. При этом проверка должна быть связана с работой. Как нельзя лучше подойдет кейс-интервью.

Из бизнес-игр подойдут больше ролевые, в которых участвует несколько человек, и каждый, будучи в этой роли, должен принимать решения. Подойдет, к примеру, настольная японская игра Го (уровень – для начинающих).

Она позволяет выявить, способен ли человек стратегически мыслить, насколько высок его уровень интеллекта.

Конечно, чтобы проводить подобные состязания и оценивать, обладает ли кандидат вышеуказанными качествами, попросите научиться играть в Го одного из HR-ов или обучитесь этому сами. Это несложно – игра напоминает шахматы.

Для кандидатов в руководители серьезное задание: бизнес-проект или «дипломная работа»

Поручайте претендентам на вышестоящую должность, к примеру, разработать проект взаимодействия компании и вузов или компании и госструктуры. Либо попросите написать дипломную работу «Как создать Интернет-магазин, который будет приносить прибыль».

Потребуется провести много финансовых расчетов, заниматься прогнозированием, использовать статистические данные. Возможно, участники опешат от такой сложности, но по достоинству оценят это задание.

Кроме того, по отношению, которое кандидаты проявят к проекту, будет понятно, насколько серьезно они относятся к переводу, готовы ли психологически к смене деятельности. А комиссии будет проще выбрать победителя.

Для желающих сменить род деятельности – тест АМТХАУЭРА или опросник КЕТТЕЛЛА

Так как такие кандидаты не претендуют на более высокую позицию, а предпочитают развиваться горизонтально, Ваша задача – убедиться, смогут ли они быстро адаптироваться к изменениям в своей профессиональной деятельности. Интеллектуальный тест Рудольфа АМТХАУЭРА выявляет, способен ли человек быстро обучаться.

Именно от этого качества зависит, как быстро сотрудник станет эффективным на новом месте. А опросник КЕТТЕЛЛА (используйте неполный вариант из 89 вопросов) выявляет такие свойства характера, как гибкость в мышлении и поведении, адаптивные свойства.

Если эти характеристики выражены явно, значит, сотрудник сможет приспособиться к новым условиям (описание и примеры тестов см. во вложении в конце статьи).

Прежде чем сообщать об итогах конкурса, побеседуйте тет-а-тет с руководителями служб

Имеются в виду руководители тех служб, сотрудники которых стали победителями конкурса и, следовательно, уйдут из подразделений. Сообщите об этом управленцам в неформальной беседе прежде, чем вывесите результаты на сайт.

Так Вы психологически подготовите руководителей к неприятной для них информации, и они адекватно отреагируют на нее. Заверьте, что HR-служба окажет им всяческую поддержку – найдет хороших новичков, поможет их обучить, адаптировать.

Если есть возможность, не переводите сотрудника, пока не подыщете ему замену.

  • Положение о конкурсе вакансий
  • Тест Амтхауэра
  • Тест Кеттелла

Источник: https://hr-tomsk.ru/predlozhili-vakansiyu-shtatnym-sotrudnikam-no-zhelayushhix-okazalos-slishkom-mnogo-provedite-vnutrennij-konkurs-na-zameshhenie-dolzhnosti/

Конкурс работодатель кандидат

Закрываем вакансии с помощью внутреннего конкурса в компании

Общее число членов конкурсной комиссии в муниципальном образовании и порядок ее формирования устанавливаются представительным органом муниципального образования.

С кандидатом, отобранным конкурсной комиссией, представитель нанимателя (работодатель) заключает трудовой договор и назначает его на должность муниципальной службы. Закон N 25-ФЗ не содержит положений о порядке установления муниципальным служащим срока испытания. Поэтому, руководствуясь ст.

11 ТК РФ и ч. 2 ст.

3 Закона N 25-ФЗ, указывающими, что на муниципальных служащих распространяется действие трудового законодательства с особенностями, предусмотренными Законом N 25-ФЗ, считаем, что при поступлении гражданина на муниципальную службу и заключении с ним трудового договора по результатам конкурса применяется положение ст. 70 ТК РФ. То есть наниматель не вправе установить в данном случае испытательный срок.

СОВЕТЫ, КАК УДАЧНО ПРОЙТИ КОНКУРС НА ВАКАНСИЮ Перед тем как давать советы, откроем несколько секретов. Секрет № 1. В разных компаниях должности, которые звучат одинаково, могут подразумевать выполнение совершенно разных задач.

Внимательно ознакомьтесь с описанием должностных обязанностей по позиции, на которую Вы претендуете. Если возникли вопросы, свяжитесь с компанией, чтобы выяснить необходимую информацию.
Секрет № 2.

Всегда помните о том, что компания подбирает сотрудника под определенные задачи. И если Вы не прошли отбор по конкретной вакансии, это ни в коем случае не означает, что с вами что-то не так.

Внимание

Вероятнее всего, вы великолепно справляетесь с другими задачами. Ну а эти задачи будут сложны для Вас на данном этапе или они просто не Ваши.

Секрет № 3: Процесс отбора всегда взаимен.

Конкурсный прием на работу

На заседании комиссии должно присутствовать не менее 2/3 от утвержденного состава, в противном случае она будет признана не правомочной. Решение комиссии принимается с помощью проведения ания.

По результатам конкурса издается акт (протокол) о назначении победителя конкурса на вакантную должность. Участники конкурса уведомляются о принятом комиссии решении в письменной форме в течении 7 дней с момента его завершения.

Заключение трудового договора С победителем конкурса заключается трудовой договор. На основании которого издается приказ о приеме на работу.

Для государственных гражданских служащих порядок несколько иной.

Прием на работу в результате избрания по конкурсу

Важно

В случае если участник заявлен для участия в конкурсе по представлению региональных или отраслевых объединений работодателей, либо по представлению территориальных объединений организаций профсоюзов, то к представлению должна быть приложена заявка на участие в региональном этапе конкурса рекомендуемой ими организации, заполненная в соответствии с требованиями настоящих методических рекомендаций. Заявление на участие в конкурсе, сведения для оценки участника конкурса по номинации, пояснительная записка к сведениям для оценки участников конкурса по номинации, информация о результатах хозяйственной деятельности в данном субъекте Российской Федерации и сведения о наличии и исполнении предписаний заверяются подписью руководителя и печатью организации.

13.2.

Как провести конкурс на вакансию среди штатных сотрудников

  • Темы:
  • Эффективность персонала компании
  • Организация работы отдела персонала

При проведения конкурса на закрытие вакансии внутри компании появляется три очевидные проблемы: мотивация, конфликты между участниками и выигравший конкурс не может справиться с новыми обязанностями. В статье приводятся решения этих проблем Проблема 1.
Как мотивировать сотрудников участвовать во внутреннем конкурсе на закрытие вакансий? Проблема 2. Как избежать конфликтов в коллективе из-за участия в конкурсе и конкуренции между сотрудниками? Проблема 3.
Что делать, если сотрудник, выигравший конкурс, не справится с новыми обязанностями? Многие компании в условиях все более ощущаемого дефицита квалифицированного персонала закрывают вакансии с помощью внутреннего конкурса.

Закрываем вакансии с помощью внутреннего конкурса в компании

Не взваливайте на себя не своих заслуг или перечня незнакомой Вам работы – ведь об этом придется не просто говорить на конкурсе, но и воплощать в жизнь! Говорите только о том, что реально знаете и умеете, — так больше шансов, что Вы успешно пройдете испытательный срок и не разочаруете ни себя, ни компанию. Совет №6. ВОПРОС-ОТВЕТ Внимательно слушайте, о чем Вас спрашивают, и отвечайте четко на поставленный вопрос.

Не пытайтесь вдаться в пространные рассуждения по принципу «чем больше скажу, тем лучше» – это покажет не Ваш профессионализм, а скорее обратное. Совет №7. БУДЬТЕ ПОЗИТИВНЫ И КОРРЕКТНЫ Настройтесь на позитивную плодотворную встречу с представителями компании.

Даже если до этого у Вас были неудачные собеседования, даже если Вы неуверенны в себе, сомневаетесь, рассержены на прежнего работодателя – оставьте все это за дверями кабинета, в котором будет проходить конкурс.

Как организовать набор персонала по конкурсу

В случае если по каким-то причинам Вы не успеваете (например, задержались на предыдущем собеседовании или в автомобильной пробке) – обязательно позвоните в компанию и предупредите, что задерживаетесь. Побудьте в офисе, присмотритесь к тому, как он выглядит и что в нем делается, если есть такая возможность (а она часто есть).

Это хороший способ лучше узнать компанию, с которой Вы имеете дело. Совет №4. ОТКЛЮЧИТЕ МОБИЛЬНЫЙ ТЕЛЕФОН Мобильный телефон на время собеседования лучше отключить.

Если Вы боитесь пропустить важные звонки – поставьте автоответчик или отключите звук. Если звонок очень важен, обязательно извинитесь и спросите разрешения ответить. Совет №5.

НИЧЕГО НЕ СОЧИНЯЙТЕ Помните, что компании нужны не супермены, а профессионалы, которые могут принести реальную пользу бизнесу.

Научная деятельность

Проведение конкурса включает следующие этапы: 1.Подача объявления о проведении конкурса размещается в Интернет на сайте цента занятости, специализированных досках объявления, официальном сайте организации и в Интернете и т.п. В таком объявление указываются: Наименование, основные характеристики и сведения о местонахождении организации;

  • Требования, предъявляемые к претенденту на замещение соответствующей должности;
  • Дата, время начала и окончания приема заявок;
  • Адрес места приема заявок и документов;
  • Перечень документов, подаваемых претендентами для участия в конкурсе, и требования к их оформлению;
  • Дата, время и место проведения конкурса с указанием времени начала работы конкурсной комиссии и подведения итогов конкурса.

2.Формирование специальной комиссии для отбора претендентов.

Конкурс полезных советов соискателю

Кроме того, допускается не проводить конкурс при назначении на отдельные должности гражданской службы, исполнение обязанностей на которых подразумевает доступ к сведениям, составляющих государственную тайну. Перечень таких должностей утверждается органом государственной власти.

Порядок проведения конкурса В большинстве случаев при проведении конкурсов используется примерно одинаковый порядок проведения конкурса на замещение вакантной должности.

Как правило, для участие в конкурсе допускаются граждане России, старше 18 лет, владеющие государственным языком РФ и соответствующие установленным законодательством квалификационным требованиям к вакантной должности.

Экспертной рабочей группы); — объявление наименования организации, представившей Заявку, юридического и фактического адреса организации, наличия сведений и документов, суммы баллов, указанной в Заявке; — ведение протокола вскрытия конвертов с заявками, протокола рассмотрения заявок, протокола оценки достоверности сведений, представленных в заявках; — определение в каждой номинации предварительного перечня участников Конкурса, которые могут претендовать на призовые места; — осуществление анализа документов, подтверждающих достоверность сведений и балльных указанных в заявках претендентов на призовые места; — корректировка балльной оценки, если в ходе проверки в Заявке претендента на призовое место были выявлены ошибки при ее определении, и при этом данные, представленные в Заявке, являются достоверными. 20.
ММВ-7-8/[email protected] «Об утверждении формы справки об исполнении налогоплательщиком (плательщиком сбора, налоговым агентом) обязанности по уплате налогов, сборов, пеней, штрафов, процентов, порядка ее заполнения и формата ее представления в электронной форме по телекоммуникационным каналам связи», по состоянию на дату, предшествующую дате подачи заявки на участие в конкурсе не более чем на один месяц.

  • Копию действующего коллективного договора (при его наличии), а также информацию о прохождении уведомительной регистрации коллективного договора в соответствующем органе по труду или в органе местного самоуправления.
  • Филиалы юридических лиц в составе документов, содержащихся в заявке на участие в региональном этапе конкурса, представляют также письма, подтверждающие согласие создавших указанные филиалы юридических лиц на их участие в региональном этапе конкурса.

В электронном виде на е-mail: nou_sportedu [at] mail [dot] ru с пометкой «Для конкурса на замещение должностей научных работников».

  • Для прохождения конкурса на замещение должностей:

— главный научный сотрудник; — ведущий научный сотрудник; — старший научный сотрудник; — научный сотрудник; — младший научный сотрудник Заявления на конкурс (вместе с полным комплектом документов) представить в печатном виде по адресу: 105122 г. Москва, Сиреневый б-р., д. 4, РГУФКСМиТ, в Научно-организационное управление каб.

609, 608 гл. корпуса. В электронном виде на е-mail: nou_sportedu [at] mail [dot] ru с пометкой «Для конкурса на замещение должностей научных работников».

Источник: http://prodhelp.ru/konkurs-rabotodatel-kandidat/

Вы будете и дальше закрывать вакансии месяцами, если повторите эти ошибки | Rusbase

Закрываем вакансии с помощью внутреннего конкурса в компании

Последние десять лет весь бизнес-мир «гудит» о кадровом голоде. Проблема всплывает ежегодно и затрагивает разные индустрии и экспертизы. HR-специалисты и менеджеры привыкли к сложностям найма персонала и не ждут быстрого закрытия вакансий.

Самое удивительное, что закрыть становится сложно не только популярные направления, но и те, которые не пользуются большим спросом. Почему так происходит?

Есть пять ключевых причин.

Как стартапу сэкономить: 4 практических способа и немного статистики

вакансии

Скорее всего, описание:

  • непривлекательно — непродающее;
  • запутанно — включает задачи из разных ролей и экспертиз;
  • неполноценно — не содержит информации о задачах/проекте/перспективах;
  • не отражает реальных требований — откликаются неподходящие кандидаты.

Кейс. Поиск backend-разработчика в крупную торговую компанию затянулся более чем на полгода. На интервью с техническим руководителем пригласили более 100 человек, но ни один не подошел. Представьте, сколько ценного времени руководитель потратил на проведение очных встреч, а ведь в условиях недостатка ресурсов и перегруза команды у него было много других задач.

ИТ — перегретая ниша, привлечь такое количество специалистов было нелегким трудом.

Много раз мы обсуждали вакансию, делились обратной связью по кандидатам, придумывали задания для первичного отсева, но результат не впечатлял.

Присутствие консультантов на интервью не было принято в компании, но на тот момент нанимающий менеджер уже отчаялся, и я смогла присоединиться к нему на одной из встреч с кандидатом.

Проблема. В ходе интервью стало понятно, что наша проблема заключалась в некорректном описании.

Технические вопросы, заданные кандидату на интервью, ясно продемонстрировали, что из списка в 11 требований, перечисленных в описании вакансии, ключевыми являются первое и два последних, в то время как рекрутеры и кандидаты ориентировались на первую пятерку.

Решение. После встречи мы расставили с руководителем приоритеты, расположив требования в верном порядке, еще раз обсудили проект и задачи, а также бенефиты и все преимущества работы в компании, скорректировали описание.

Через месяц к ним на работу вышел новый программист. Мы успешно закрыли вакансию.

Источники поиска

Использовано мало (один-два) источников поиска, либо они неэффективны для конкретной должности.

Кейс. При появлении в компании любой офисной вакансии, ее размещают на hh и ждут откликов. На их сбор уходит от двух до четырех недель.

Еще какой-либо источник, например, систему внутренних рекомендаций, подключают крайне редко. Даже в тех компаниях, где программа «приведи друга» очень развита.

Проблема. В первую неделю-полторы рекрутеры активно разбирают отклики и связываются с кандидатами, далее количество откликов уменьшается и сходит на нет. К моменту, когда нанимающий менеджер ожидает закрытия вакансии, на финише не оказывается никого. А где экстренно взять новых кандидатов – совершенно не понятно.

Аналогичная история произошла в одном из известных банков. Месяц поиска не дал ни единого результата, до встречи с менеджером дошел только один человек, который не преуспел на техническом интервью.

Unsplash

Решение. В процессе общения выяснилось, что в первую неделю на вакансию откликнулось 11 человек, и такой объем претендентов всех устраивал. На второй неделе было четыре отклика, а далее соответственно два и один на третьей и четвертой неделе.

Участники процесса подбора были в растерянности.

Мы взялись им помочь, но предупредили, что средний цикл закрытия вакансии агентством – около полутора месяцев, потому что две недели уходит на представление кандидатов, две – на прохождение внутренних этапов (интервью и СБ), а еще две недели занимает отработка финалиста на предыдущем месте работы.

Наем сотрудника пройдет гораздо эффективнее, если качественно подключать сразу несколько источников поиска.

Что значит качественно?

  • Попросите рекомендации точечно – обратите внимание команды на конкретную вакансию, предложите вспомнить кого-то из бывших коллег, руководителей или новых знакомых с профильных мероприятий.
  • Размещайте вакансии не только на сайтах по поиску работы. Больший прогресс может дать поиск кандидатов по параметрам и настройкам «автопоиска».
  • Помните о размещении и продвижении вакансий на внутреннем портале. В результате могут появиться интересные претенденты на промоушн изнутри, да и большее количество сотрудников узнает об открытии данной вакансии (если, конечно, поиск не является конфиденциальным).
  • Параллельно подключите профильное агентство, с которым есть положительный опыт сотрудничества или хорошие рекомендации. Агентская история обычно не предполагает предоплаты, поэтому вы ничего не теряете, а приобретаете сильного союзника и партнера. Передача вакансии сразу в несколько агентств дает кратковременный сильный «выхлоп», но глобально негативно влияет на репутацию вакансии, создавая вокруг нее ненужный ажиотаж, отпугивая потенциальных кандидатов или побуждая их завышать свои зарплатные ожидания.

Рассинхрон ожиданий в команде

Нанимающий менеджер, hrm и топ-менеджер имеют разное видение того, каким должен быть «идеальный» кандидат.

Кейс. В одном из розничных банков искали молодого специалиста в digital-подразделение. Его компетенции находились на стыке маркетинга и IT. Он должен был проанализировать клиентскую часть и доработать CRM-систему. В процессе подбора участвовало три ключевые фигуры – HRBP, начальник отдела и CMO. 

Unsplash

Первая встреча кандидатов проходила с начальником отдела, далее подключался HRBP, финалистов направляли к директору по маркетингу. Нанимающий менеджер сразу «гонял» кандидатов по технической части, пройти его удавалось немногим. Далее в дело вступал HR, отсеивающий 90% кандидатов по личностным качествам. До вышестоящего руководителя доходили единицы, которым он категорично отказывал.

Проблема. Мы стали разбираться, в чем проблема, и предложили сделать общую встречу на очередном техническом интервью с кандидатом.

В ходе беседы выяснилось, что у всех трех руководителей разные представления о том, кого мы все-таки ищем.

Для непосредственного начальника главными были технические компетенции, так как для доработки CRM строго необходимы были знания в IT.

HR был недоволен деловыми компетенциями кандидатов, обращая внимание на коммуникацию, так как считал, что ключевая роль нового сотрудника – общение с внутренними заказчиками и внешними партнерами.

CMO же был убежден, что без профильного образования и хорошего бэкграунда в маркетинге сделать CRM эффективной невозможно.

Решение. В ходе обсуждения коллеги перешли на эмоции, диалог зашел в тупик. Только на следующий день они встретились вновь и смогли четко определить общие критерии поиска. Спустя полтора месяца был нанят программист из консалтинга.

Unsplash

В качестве наставника и партнера на испытательный срок ему выделили одного из руководителей отдела в маркетинге. Новый сотрудник успешно прошел испытательный срок, качеством и результатами его работы остались довольны.

Условия найма 

Прежде чем начать поиск на любую вакансию, необходимо изучить рынок. Для этого подойдут даже сайты по поиску работы. Рекомендуем ориентироваться не на зарплаты, указанные в вакансиях других компаний, а именно на зарплатные ожидания подходящих по требованиям кандидатов.

Если предложение оказывается не «в рынке»:

  • желательно пересмотреть бюджет на вакансию;
  • в случае, когда «двигать» бюджет невозможно, необходимо пересмотреть требования к кандидату. Например, посмотреть претендентов с меньшим опытом или из небольших компаний.

Кейс. В одно крупное производство искали SAP-консультанта. Обязательно требовалось два завершенных проекта полного цикла в бэкграунде, стабильность (пребывание в каждой компании не менее двух лет) и опыт работы в компаниях топ-10.

Unsplash

При этом финансовое предложение было «в рынке» для SAP-консультантов в целом, но не соответствовало специалистам из крупнейших компаний. Поиск производился почти год.

Проблема. До финала не дошел ни один кандидат. За это время компания потратила много усилий на поиск и денег на услуги внешних консультантов.

Решение: Можно существенно сэкономить время и бюджет, изменив условия найма или входящие требования к кандидатам. Что в итоге и сделала компания для успешного закрытия вакансии.

К ним вышел кандидат из средней по величине компании, с одним проектом полного цикла в портфеле и вторым на этапе внедрения. И он справился с поставленными перед ним задачами.

Затянутые бизнес-процессы

Вам повезло, если вы работаете в компании, где решение по кандидату принимается в течение недели. Быстрое согласование открывает большие возможности для найма. Но что, если вы – часть системы со своими давними устоями, функционирующей в парадигме «это мы нужны кандидату, а не он нам»?

Кейс. Похожая картина складывалась в одном банке из топ-5.

Звучное название, красивый офис, интересные проекты, лучшее оборудование, но бюрократизированные бизнес-процессы. На закрытие вакансии в IT уходили месяцы (до полугода) только из-за того, что назначение встречи и согласование кандидатуры на каждом этапе занимало от полутора до четырех недель.

Unsplash

Проблема. За это время кандидаты успевали сходить на десятки других собеседований, получали офферы и выходили в другие компании. Ситуация казалась неразрешимой. Все участники подбора были искренне заинтересованы в найме сотрудников и делали все возможное для ускорения процессов.

Им удалось немного сократить сроки согласований в компании, но картину это кардинально не меняло.

Решение. Мы проанализировали тех кандидатов, которые оказались самыми стойкими и максимально продвинулись в сторону оффера. Это были люди из консалтинга и таких же крупных бюрократических структур. Обсудив список компаний-доноров с коллегами-заказчиками, мы переключились на поиск кандидатов именно там и повысили feel rate (закрываемость) на 50 процентов.

Краткая инструкция

Что делать, если не удается найти человека в команду? Во-первых, соберите данные и ответьте на вопросы:

  1. Как давно открыта вакансия?

  2. Какие источники поиска были использованы?

  3. Сколько кандидатов откликнулись/были найдены в каждом из источников поиска?

  4. Сколько доходит на встречу?

  5. Сколько дошло до финала?

  6. Сколько из них отклонило оффер?

  7. По каким причинам не дошли на встречу или отказались от предложения?

Во-вторых, проанализируйте ответы на вопросы и составьте план действий:

  1. Оцените описание вакансии – насколько оно привлекательно? Если есть возможность, покажите описание человеку на аналогичной должности. Заинтересовало бы оно его, если бы он искал работу? Что могло бы отпугнуть? А что заинтриговать?

  2. Обсудите описание и привлекательность со всеми участниками процесса подбора (нанимающим менеджером, HR, топ-менеджером).

  3. Спросите, если на собеседование придет только один человек, полностью соответствующий требованиям, сделают ли они ему оффер? А если придет человек, у которого есть все знания, кроме какого-то одного? Что лишнее в описании, а что стоит добавить? Что в первом приоритете (это должно быть в верху списка требований), а что не имеет большого значения (такие требования нужно спустить вниз списка или вообще удалить).

  4. Проведите коллективное интервью. Пригласите на встречу с очередным кандидатом всех участников процесса найма. Обсудите после собеседования результаты встречи и оценки каждого.

  5. Проанализируйте, достаточен ли входящий поток кандидатов? Поговорите с коллегами, недавно пришедшими в компанию, как они искали работу, какими источниками пользовались? Попросите рекомендации у сотрудников с аналогичной или похожей экспертизой – пусть вспомнят коллег из бывших компаний, семинаров, форумов, профессиональных сетей. Погуглите топ-5 узкопрофильных кадровых агентств и отзывы клиентов.

  6. Изучите рынок и оцените финансовые условия предложения. Подумайте, как вы могли бы повлиять на бюджет или требования, чтобы увеличить шансы найма?

  7. Информируйте кандидатов об этапах отбора и сроках согласования. Поддерживайте регулярную связь (раз в три-пять дней) с кандидатом в периоды ожидания решения между этапами.

  8. Выделите список компаний-доноров с аналогичными бизнес-процессами и структурами и сконцентрируйтесь на поиске именно в этих компаниях.

Конечно, в каждой компании помимо общих сложностей найма, могут быть и индивидуальные. Это связано с особенностями индустрий, корпоративной культуры, темпов развития. Над каждой проблемой нужно размышлять отдельно.

Для успешного найма и преодоления любых сложностей в рекрутменте необходимы:

  • глубокий анализ,
  • проактивность,
  • синергия всех участников процесса подбора.

Желаю успешного закрытия любых вакансий, лояльных кандидатов и надежных партнеров!

Материалы по теме:

Вы проиграете конкурентам, если не будете использовать эти способы хантинга персонала

Год назад мы внедрили робота в HR-процессы. Какие у него плюсы и минусы?

Перестаньте ждать хороших специалистов — они не придут к вам сами. Лучше попробуйте эти два способа

Цифровизация HR: как не разочароваться в новых технологиях

Кейс: как нам удалось найти 60 дизайнеров за два месяца

Фото на обложке: Unsplash

В нашем Instagram @rusbase сегодня есть на что посмотреть! Подписаться

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/opinion/kak-zakryt-vakansiyu/

Центр права
Добавить комментарий