Отдел персонала: статус, функции, влияние на бизнес

Как устроена кадровая служба организации

Отдел персонала: статус, функции, влияние на бизнес

Кадровая служба (КС) организации – структурное объединение, выполняющее обязанности по контролю над персоналом. Первоначальная задача КС – обеспечение оптимизации процесса труда. Рассмотрим, как организована эта служба.

Кадровая служба организации

Уровень компетентности управления КС и пределы полномочий в процессе руководства предприятием можно разделить по типам:

  • Полная подчиненность КС управленцу по администрированию (все координирующие схемы заключены в единой подсистеме).
  • Прямое подчинение КС директору предприятия.
  • Кадровая служба имеет статус второй ступени руководства после руководителя организации.
  • В руководство предприятия включена КС.

Организационная схема кадровой службы зависит от многих факторов, например:

  • Вид деятельности предприятия.
  • Штатный объем фирмы.
  • Уровень управленческого потенциала КС и пр.

Организационная структура отдела персонала

Организационная структура отдела персонала должна соответствовать установленным требованиям и возможностям:

  • Возможность быстрого реагирования на изменения и дополнения, связанные с кадровым учетом.
  • Оптимизация функций сотрудников с последующей передачей прямого контроля нижнему управленческому звену.
  • Распределение и закрепление функциональных назначений внутри организации.
  • Регулирование и обеспечение рационального количества работников, находящихся в подчинении у определенного управленца.
  • Соблюдение прав, обязанностей (ответственности за их несоблюдение) работников предприятия.
  • Четкое распределение организационных полномочий.
  • Минимизация затрат, направленных на создание и функционирование управленческой структуры.

Это неполный список того, чем занимается отдел кадров. На разработку схемы организационной структуризации оказывают влияние несколько групп факторов:

  • Особенности устройства и деятельности организации.
  • Использование рабочих технологий и вид производства.
  • Стиль корпоративной этики и персональные нюансы.
  • Разработка или следование эффективным существующим схемам структурной организации.

На проектирование организационного устройства кадровой службы организации может влиять как один, так и сразу несколько факторов. За исходные данные берут показатели:

  • Число ступеней руководства.
  • Численность персонала.
  • Тип управленческой структуры.

Структура отдела кадров объединяет два уровня управления – функциональный и линейный.

Именно функциональный тип управления позволяет отобразить функциональное разделение между руководящим составом предприятия и подразделениями.

Для построения функционального управления, закрепления технологической последовательности производства за каждым руководителем (или уполномоченным лицом) используют принцип матрицы.

Чем занимается отдел кадров

Должностные обязанности отдела кадров сформулированы в ТК РФ.

Основное внимание кадровой службы направлено на реализацию эффективного управления штатными ресурсами предприятия. Сюда относится:

  • Усовершенствование отношений в рабочем процессе.
  • Оценка профессионального соответствия при выборе соискателя на должность.
  • Разработка и внедрение обучающих программ и социальных проектов для сотрудников фирмы.
  • Мотивация и стимулирование рабочего потенциала и пр.

Действия КС носят преимущественно аналитический характер при организации рабочего процесса. Подобная деятельность требует регулярных внутренних нововведений, обучения новых специалистов для последующей работы в КС организации, разработки программы обучения для приобретения профессиональных навыков в соответствии с современным течением.

Подобные действия обусловлены необходимостью качественного выполнения ряда функциональных задач кадровой службы:

  • Установление квалификационного уровня в соответствии с текущими экономическими требованиями.
  • Контроль увеличения затрат на обеспечение рабочего процесса.
  • Формирование корпоративной политики с учетом установленного многонационального сочетания сотрудников, нанятых на отечественном рынке труда, и привлеченных иностранных специалистов.
  • Отдел по подбору персонала занимается урегулированием рабочих отношений в соответствии с ТК РФ.
  • Разработка и внедрение возможности обеспечения работы сотрудников, используя удаленный доступ к ресурсам организации.

Условно можно выделить два функциональных направления КС:

  1. Управленческий контроль трудовых отношений.
  2. Документальное фиксирование условий трудового соглашения.

Контроль трудовых отношений означает:

  • Штатное планирование.
  • Укомплектование персонала предприятия.
  • Оценка профессионального соответствия сотрудников занимаемой должности.
  • Обучение и предоставление возможности профессионального роста работников организации.
  • Использование системы поощрения и роста в социальной сфере.
  • Обеспечение и соблюдение безопасных условий труда.

Условия трудового соглашения должны быть документально зафиксированы. Документы отдела кадров:

  • Распоряжения, приказы.
  • Заполнение установленных учетных информационных форм.
  • Оформление и последующее ведение трудовой документации сотрудника.
  • Формирование личного дела работника.
  • Консультационные услуги.
  • Расчет графика рабочего времени.
  • Выдача документов, требующихся сотруднику для получения разного рода выплат (льготы, пособия, пр.).

Обширный функциональный ряд КС требует качественного подбора сотрудников на должности в отделе кадров.

Организация работы отдела кадров

Количество специалистов для КС обосновано рациональным разграничением и стабилизацией рабочего процесса каждого отдельного предприятия. Для этого используют «Квалификационный справочник», в котором обозначены должности:

  • управленческий состав;
  • специалисты;
  • технические исполнители.

Каждой обозначенной должности соответствует характеристика, включающая обязательные предписания:

  • круг обязанностей, возлагаемых в связи с занимаемой должностью;
  • специальные знания;
  • квалификационные требования.

Организация работы отдела кадров происходит в соответствии с уровнем сложности и объемом поставленных задач службы. Каждый работник должен обладать специализированными знаниями и навыками:

  • Полное владение информацией об области, специфике ведения деятельности предприятия.
  • Управленческие и лидерские качества.
  • Обучаемость.
  • Владение основами финансового формирования.
  • Дипломатические навыки и пр.

Большинство кадровых служб организаций предоставляют следующие вакансии:

  1. Руководитель службы управления персоналом.
  2. Менеджер:
    • по кадровой работе;
    • социальным льготам;
    • компенсации;
  3. Специалист:
    • по работе с соискателями;
    • по обучению;
    • по трудоустройству;
    • кадрового делопроизводства.

Наличие должностей определяется спецификой предприятия и функциональными задачами кадровой службы.

Источник: https://ktovdele.ru/kadrovaya-sluzhba-organizatsii.html

Директор по персоналу: первый после шефа

Отдел персонала: статус, функции, влияние на бизнес

01.01.1970

Сегодня директора по персоналу вынуждены работать в условиях недооценки руководством важности их роли в жизни компании. Причина проста.

Коллектив воспринимает директора по персоналу или как кадровика, который много о себе думает, что-то там приказывает и требует, когда его дело – в трудовых книжках ставить печати, да на больничных листах расписываться, или как массовика-затейника, организатора поздравлений с ДР.

Корень проблемы – отсутствие в России культуры HR. Как рядовому эйчару, так и директору по персоналу досталось непростое наследство – образ советского инспектора-кадровика.

Задачи, которые ставятся перед таким отделом кадров со стороны руководства, столь же «олдскульны»: принимать на работу, увольнять, выписывать отпускные и больничные листы, не «отсвечивать» и не создавать проблем.

В итоге HR-директору некогда заниматься стратегическими задачами по развитию персонала. А иногда и не хватает полномочий. Его функции сводятся к рекрутингу и кадровому учету.

Между тем, любой директор по персоналу по своему статусу должен быть равен исполнительному и финансовому директорам. Это сопоставимые фигуры. У директора по персоналу есть собственные стратегические задачи, влияющие на эффективность работы персонала, который, в свою очередь, зарабатывает деньги владельцу бизнеса.

Обозначим проблему

Чего хочет руководитель любой организации – если быть честным? Какова идеальная картинка?

  • стоимость найма персонала – без бюджета;
  • текучка – отсутствует как факт;
  • фонд ЗП, социальный пакет и выплаты – свести к нулю;
  • эффективное время работы персонала – более 8 часов;
  • роль отдела персонала – HR должен делать вообще все: кадровик, офис-менеджер, психолог, массовик-затейник, секретарь, бухгалтер и т.д.

Другими словами, плох тот руководитель, который не хотел бы стать помещиком с собственными крепостными. С чем же руководителю приходится иметь дело в реальности? 

  • стоимость найма персонала – от 6 000 руб.;
  • текучка – до 30%;
  • фонд ЗП, социальный пакет и соцвыплаты – стремятся к бесконечности;
  • эффективное время работы персонала – менее 6 часов;
  • роль отдела персонала – HR так и делает все.

Как вы видите, все несколько менее радужно, и только отдел персонала продолжает пахать на правах крепостных. И HR-директор – первый в ярмовой упряжке, на плечи которого ложится вся тяжесть завышенных функций и чрезмерной ответственности.

А между тем, директор по персоналу может и должен быть тем, кого наши зарубежные коллеги веско называют chief human resources officer (CHRO). Человек, который имеет власть, отличается активностью и предпринимательским подходом, знает о компании все, что позволяет ему не ждать задач от руководства, а самостоятельно предлагать пути решения в рамках своей сферы ответственности.

Бизнес – это кадры. Кадры – это HR

Любой бизнес – это люди. И часто отделы представляют из себя замкнутые «мирки». Например, в отделе продаж менеджер делает 10% оборота компании. Вы, как руководитель организации, это видите и можете отследить.

А вот что руководитель отдела делает со своими подчиненными, проверить сложно – нет инструментов и времени. «Докатилось недовольство» – можно будет что-то делать. Недовольства не слышно – ну и ОК, работаем дальше.

 

В наших статьях, посвященных тимбилдигу и вовлеченности сотрудников, подробно рассказано, почему не стоит «забивать» на персонал. В двух словах – потери времени, денег, торможение и последующий крах бизнеса. Рядовой кадровик заниматься реальной работой с персоналом не может – на нем кадровый учет.

Грузить кадровика дополнительной работой можно только в небольшом бизнесе. В среднем и крупном бизнесе один человек не осилит обе эти функции. И работа с персоналом, и кадровый учет будут выполняться одинаково плохо – к радости проверяющих органов, и на вашу беду.

Идеально, когда HR-директор управляет человеческими ресурсами, а рядовой эйчар ведет кадровый учет. 

Если же в вашей компании нет директора по персоналу, и вы сами выполняете его функции – вот вам несколько примеров из нашей практики. Пусть они послужат для вас поводом задуматься.

Полиграфическая компания. У одного из продажников пакет заказов – на 10 млн. евро. Руководитель вводит в отдел продаж нового коммерческого директора, который не находит общего языка с ценным сотрудником, и исходя из субъективной неприязни его увольняет.

Мотивация увольнения – человек «зажрался», не работает, сидит на входящем потоке, который можно перекинуть любому. Очевидно, что коммерческий решает свои задачи, которые далеки от задач отдела, и совершенно противоположны задачам директора по персоналу.

Руководитель же не имеет возможности отслеживать работоспособность сотрудников, т.к. у него своих дел «по горло». Все эти процессы должен бы контролировать директор по персоналу, но у него нет для этого реальных полномочий – он не может вмешиваться в дела стороннего отдела.

Так компания потеряла ценного сотрудника. 

Другой пример. В одной из компаний пришел к власти новый руководитель отдела логистики – «перекупленный» менеджер из другой фирмы. Свою работу он начал с чисток – уволил почти всю команду отдела, намереваясь привести своих, как он их называл, «проверенных».

В данной компании был облеченный реальными полномочиями директор по персоналу, который сумел оперативно вмешаться и надавать зарвавшемуся руководителю-логисту по рукам. HR пришлось буквально возвращать уже уехавшие из офиса ценные кадры, вести с ними дополнительную работу, искать подходы к мотивации.

Примечательно, что логист был уволен уже через месяц, а ребята, которых вернули, работали еще 4 года.

По нашему опыту, в большинстве современных компаний HR-директора не имеют допуска внутрь подразделения, не знают, что в них происходит, у них нет возможности отвечать за сотрудников, оказывать им реальную помощь. Иногда они и сами не горят желанием туда влезать, не имея полномочий сделать хоть что-то. Какие полномочия необходимо делегировать директору по персоналу, чтобы он мог правильно работать с вашими людьми?

ТОП-менеджер, работающий с вашим главным ресурсом

Директор по персоналу – человек, который должен развивать компанию как систему. Он должен прогнозировать этапы роста, последующие шаги и принимать участие в разработке стратегии.

Участие в разработке стратегии позволит ему под эту стратегию развивать компетенции сотрудников и набирать нужных людей.

Иначе реализация вашей стратегии неизбежно забуксует из-за нехватки компетенций у ваших сотрудников. 

Для того, чтобы директор по персоналу мог организовать работу своего отдела под задачи компании, ему необходимо делегировать вполне конкретный круг задач:
подбор ключевых кадров;

  • работа по удержанию ценных сотрудников, думающих о смене места работы; 
  • мониторинг рынка труда (кто и почему ищет работу, на какие позиции, каковы зарплатные ожидания);
  • формирование образа компании, как привлекательного работодателя; 
  • участие в позиционировании бренда компании;
  • обучение и адаптация персонала;
  • мотивация персонала;
  • коммуникации за пределами компании (информирование соискателей о ярмарках вакансий, открытых вакансиях и т.д.);
  • поддержание дружелюбной атмосферы, разрешение конфликтных ситуаций;
  • участие в оценке экономических показателей подразделений и влиянии персонала на них;
  • участие в бюджетировании отделов и компании;
  • контроль за увольнением сотрудников, занимающих ключевые должности.

И не забудьте выделить на это бюджет.

Контроль за увольнением ключевых сотрудников стратегически важен. Увольнение такого сотрудника – это не просто запись в трудовой. В компании, которая стремится сохранить свой имидж, увольнение, например, руководителей – это системная работа, включающая в себя целый ряд факторов:

  • Кто и как сообщает об увольнении? Лучше проявить уважение, побеседовать лично. Нельзя увольнять по телефону, через секретаршу или электронку.
  • Чем мотивировано увольнение? Если по собственному желанию – необходимо понять причины этих личных желаний, устранить возможность их возникновения у других сотрудников. Если же есть конфликт, усугублять его негативной надписью в трудовой непрофессионально. Лучше не давайте рекомендаций.
  • Как компенсируется увольнение? 
  • Поддерживаются ли контакты с покинувшими компанию? Возможно, сотрудник и компания смогут быть полезны друг другу в будущем. 

Таким образом, директор по персоналу воздействует на интересы, поведение и деятельность сотрудников, с целью мотивировать их на достижение стоящих пред компанией целей.

Для этого HR-директор должен использовать принципы, методы и средства, основанные на стратегии развития бизнеса. Если он будет принимать участие в разработке этой стратегии наравне с другими ТОП-менеджерами – проблем не будет.

Если же его должность не будет восприниматься всерьез – ни о какой кадровой политике под цели компании не может быть и речи. 

Директор по персоналу – не просто механизм, который должен найти определенного человека.

HR-директор должен понимать, какого человека нужно взять, почему его нужно взять, и как этот человек будет встроен в механизм вашего бизнеса.

Заказав нашу услугу «бизнес-диагностика», вы наглядно увидите уровень вовлеченности, полномочий, потенциала и влияния отдела HR в вашей компании, а также, если это необходимо, получите рекомендации по исправлению ситуации.

Источник: http://bgoal.ru/blog/articles/direktor-po-personalu-pervyy-posle-shefa.html

Повышение эффективности отдела персонала: статус, функции, бизнес-влияние

Отдел персонала: статус, функции, влияние на бизнес

Основные направления повышения эффективности HR-службы (изменение роли и статуса, функций, специализация, оценка эффективности отдела, бизнес-влияние на компанию). Основные роли и функции HR-службы. Модель компетенций современного HR-менеджера. Примеры из практики. Мнения экспертов

Стремление к повышению эффективности должно быть заложено в основу любой деятельности. Тем более, в работу кадровой службы, которая отвечает за самый важный ресурс в компании – человеческий. Мы расскажем, как изменить статус отдела персонала, поможем руководителю HR-службы оказывать влияние на бизнес-процессы компании и сделать работу подразделения более результативной.

Можно выделить пять основных направлений повышения эффективности HR-службы (см. схему). Они не зря расположены в определенной последовательности. Реализация каждого последующего направления невозможна или неэффективна без реализации предыдущего. Давайте подробно рассмотрим каждое направление.

Изменение роли и статуса HR-службы

Быть стратегическим партнером означает хорошо разбираться в бизнесе своей компании, в ее продуктах и услугах, знать ее клиентов и конкурентов, а главное – предлагать решения, которые помогут компании достичь успеха. Другими словами, отдел персонала должен быть не просто функциональным исполнителем – нанимать, обучать, оценивать персонал, – а должен стать полноценным партнером, который помогает компании достигать ее целей.

Однако многие топ-менеджеры не видят в HR-ах своих соратников, да и сами HR-ы не чувствуют себя таковыми. И здесь встает вопрос о соответствующем позиционировании специалистов по управлению персоналом. Прежде всего HR-менеджеры должны сами осознать себя ключевыми фигурами, должны произойти изменения в их мышлении.

Далее нужно досконально изучить бизнес компании и научиться говорить с коллегами (финансистами, «продажниками» и т. д.) «на одном языке». Это важно, потому что сотрудники отдела персонала принимают решения, которые стоят компании больших денег.

Предположим, что зарплата вновь нанятого специалиста составляет 30 000 рублей в месяц, и мы рассчитываем, что он проработает в компании не менее трех лет. Значит, решение принять человека на работу – это решение об инвестиции более чем в миллион рублей, и это без учета стоимости его обучения и развития.

Вот почему цена ошибки сотрудников отдела персонала очень высока. И несмотря на это, многие HR-специалисты не мыслят финансовыми категориями, не знают, сколько будет стоить компании то или иное принятое ими решение.

Вот почему стратегическим партнером HR станет только тогда, когда сам будет видеть себя не вспомогательным персоналом, а тем, кто принимает активное участие в бизнесе компании.

Изменение функций

Служба персонала имеет три основные функции: административную, оперативную и стратегическую.

Административная функция – это кадровое делопроизводство, учет кадров, отчетность. Эта функция должна отнимать как можно меньше времени у со-временного HR-менеджера, в идеале не более 10 процентов егорабочего времени. Если она доминирует в деятельности службы персонала, то и ее сотрудники становятся просто административным персоналом.

Оперативная функция носит тактический характер и включает в себя решение таких задач, как подбор и обучение сотрудников и т. д. Другими словами, HR-отдел является исполнителем стратегических решений, принятых топ-менеджерами компании. К сожалению, во многих организациях оперативная функция является доминирующей функцией службы персонала.

Стратегическая функция означает участие HR-ов в выработке и принятии ключевых решений, участие в управлении бизнесом компании, вклад в развитие ее конкурентоспособности.

Исследования показывают, что до 60 процентов своего времени работники HR-службы и, в частности, директора по персоналу, тратят на административную работу и на подготовку к выполнению оперативных функций.

Однако в условиях современной конкуренции эффективнее использовать управление человеческими ресурсами как стратегическую функцию. Помните, что в связи с изменением функций меняются и компетенции HR-менеджера (см.

схему).

«Специализация» HR-службы

В деятельности HR-отдела существуют ключевые и неключевые функции. Ключевыми являются те функции, которые связаны с обеспечением конкурентоспособности компании: обучение и развитие персонала, мотивация персонала, привлечение и удержание сотрудников и т. д.

Неключевыми являются кадровое администрирование, подготовительная работа, например поиск информации, разработка технологии для проведения обучения. Чтобы повысить эффективность своей деятельности, HR-отдел должен «специализироваться» на своих ключевых функциях.

Первое, что для этого следует сделать, – внедрить современное программное обеспечение. В первую очередь необходимо автоматизировать кадровое делопроизводство (договоры, приказы, положения и пр.), подбор персонала, оценку деятельности сотрудников. Конечно, внедрение программного обеспечения – процесс трудоемкий, но впоследствии помогает значительно сэкономить время сотрудников HR-службы.

Второе – вывести на аутсорсинг неключевые и нестратегические функции. Традиционно на аутсорсинг отдаются такие функции как, например, рекрутинг. Последние несколько лет увеличивается число компаний, которые готовы отдать на аутсорсинг кадровое делопроизводство.

Интересно, что темп роста аутсорсинга на российском рынке является одним из самых высоких в мире. Безусловно, аутсорсинг имеет свои преимущества (такие как высвобождение ресурсов организации, экономия денежных средств).

Сложность состоит в том, что компании необходимо выбрать провайдера, который будет оптимально подхо-дить по соотношению «цена-качество».

Введение оценки HR-службы

Руководителю отдела персонала нужно обязательно измерять эффективность деятельности своего подразделения, отдельных программ или проектов. Процедура оценки позволит работодателю оптимально распределять свои ресурсы еще на стадии принятия решения о внедрении той или иной инициативы и позволит избежать ненужных трат.

Тем более что бюджеты на управление персоналом постоянно увеличиваются и руководитель должен быть уверен, что эти деньги не будут потрачены зря. И чтобы действительно влиять на прибыль, нужно показать четкую взаимосвязь между прибылью и конкретной HR-функцией, программой или инициативой.

Существует несколько подходов к оценке эффективности отдела персонала*, и каждый руководитель выбирает свой, наиболее приемлемый способ.

https://www.youtube.com/watch?v=8_ax4hKONSE

При выборе способа оценки важно учесть, что измерение показателей должно быть привязано к конкретным целям и задачам компании. Например, один из подходов – выделение ключевых показателей эффективности HR-службы.

Предположим, перед компанией стоит задача стать «номером 1» в своей отрасли через три года. Для этого необходимо снизить текучесть персонала, повысить лояльность и увеличить производительность труда.

Соответственно, по этим трем показателям будет измеряться эффективность отдела персонала в ближайшие три года.

Оптимальный путь для работодателя – выбрать несколько способов оценки, которые будут отвечать ожиданиям заинтересованных сторон (топ-менеджеры, инвесторы, акционеры, сотрудники компании) и оценивать влияние HR-инициатив на бизнес компании.

Активное бизнес-влияние на компанию

HR-менеджеры должны принимать участие в управлении компанией, в принятии и реализации стратегических программ. Исключение отдела персонала из стратегического управления в долгосрочной перспективе может принести компании вред и убытки.

Пример

Руководство крупной химической компании решило внедрить систему управления качеством. Поскольку данная инициатива была стратегически важна для компании, советом директоров было решено создать проектную группу по внедрению системы управления качеством.

Чтобы придать больший вес работе группы, было решено включить в нее директора по производству, финансового директора, генерального директора и директора по маркетингу.

Было решено не привлекать директора по персоналу по двум причинам: первая – чтобы сотрудники не восприняли инициативу как очередную программу отдела персонала типа тимбилдинга, и вторая – чтобы придать стратегический вес программе и включить только «важных директоров».

В результате программа внедрения управления качеством провалилась, так как работники не были заинтересованы в ее реализации и не понимали ее сути. Для исправления ситуации было решено не только привлечь отдел персонала, но и назначить директора по персоналу ответственным за проект. Система была внедрена и успешно интегрирована в работу компании.

Антон КОМИССАРОВ, HR-менеджер, тренер ЗАО НИЦ «Технопрогресс»:– Повысить статус службы персонала можно только одним способом – эффективностью работы. Важно завоевывать позиции профессиональными действиями: собственной работой, новыми предложениями, разработками. Руководитель должен сам прийти к решению, что кадровая служба – это очень важное звено в компании. Не менее важно уметь себя подать. Не стесняйтесь выдвигать новые предложения. И не забывайте освещать свою работу. Занимайтесь собственным пиаром – важно не только сделать свою работу, но и продать ее внутри компании. Проводите отчетные конференции (например раз в полгода или раз в квартал), презентации новых проектов. Активно участвуйте в совещаниях по развитию организации, вникайте в специфику бизнеса и проблемы руководителей. Если вы занимаете активную позицию, имеете авторитет в коллективе, выглядите успешно, умеете убеждать, если деятельность вашей службы приносит реальную пользу фирме – то успех вам гарантирован. Если же нет, то учитесь, и у вас все получится.

Другой важный путь влияния на бизнес компании – усиление «HR-грамотности» среди сотрудников компании.

Отдел персонала должен стать консультационным отделом и «обучать» сотрудников современным технологиям работы с персоналом, например навыкам интервьюирования, управления подчиненными и т. д.

Это позволит делегировать линейным менеджерам ряд оперативных функций (например оценку персонала) и оптимизировать работу HR-подразделения.

Таким образом, служба персонала развивает концепцию «внутреннего клиента»: консультирует функциональные подразделения по вопросам подбора, обучения, мотивации сотрудников и т. п. В этом случае специалисты по персоналу действуют по аналогии с управлением взаимоотношениями с внешними клиентами.

Более того, служба персонала должна нести ответственность за построение взаимовыгодных и долгосрочных отношений со всеми заинтересованными сторонами: работниками, топ-менеджерами, акционерами, поставщиками, клиентами.

Другими словами, на службу персонала ложится одна из важнейших задач – формирование имиджа компании как привлекательного работодателя и честного партнера.

И последнее. Важно стремиться к тому, чтобы влияние HR-а на бизнес компании не ограничивалось только сферой персонала.

Отдел персонала должен принимать участие в решении таких вопросов, как анализ инвестиционной привлекательности инициируемых проектов, сделок (слияний и поглощений), вывод нового брэнда на рынок и т. д.

Влияние HR-службы должно касаться всех сфер деятельности компании, только тогда оно будет ощутимо.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/63276-ekd-otdel-personala-status-funktsii-vliyanie-na-biznes

Как делить ответственность между HR и линейным менеджментом?

Отдел персонала: статус, функции, влияние на бизнес

Среди линейных руководителей в компаниях, где функция HR только начинает свое развитие, бытует мнение: людьми управляют менеджеры по персоналу.

Для них все логично – финансисты распоряжаются денежными потоками, айтишники занимаются информационными технологиями, логисты отвечают за перевозки.

Так почему же хитрые эйчары называют себя специалистами по работе с людьми, но по сути не управляют никем, кроме своих собственных подчиненных?

Безусловно, в зрелых организациях с эффективной системой управления персоналом таких заблуждений нет или гораздо меньше.

Задачи эйчаров более прозрачны и ясны, диалог между отделом по работе с персоналом и линейными менеджерами налажен.

Эйчары, в зависимости от специфики организации, могут играть разные роли – консультантов, администраторов, бизнес-партнеров. Но людьми управляют руководители – это аксиома.

И все-таки – как разделить ответственность между менеджерами по работе с персоналом и линейным руководством, определить, «где чья песочница»? Мы постарались разобраться в этом вопросе, рассмотрев полный цикл работы сотрудника в организации.

Поиск и подбор

– Милый, я, пожалуй, съела бы персик.

Малыш Мак-Гарри встал и надел пальто и шляпу. Он был серьезен, строен, сентиментален и сметлив.

– Ну что ж, – сказал он хладнокровно… – Сейчас пойду принесу.

…Тут он призадумался, и не без оснований, так как дело происходило ранней весной и казалось маловероятным.

О. Генри, «Персики»

За что отвечает руководитель? Все начинается с того, что управленец просит эйчара (рекрутера) достать ему с неба звезду – точнее, найти таковую на рынке труда.

Задача руководителя – предоставить «техзадание» о том, какого именно специалиста искать, исходя из функциональных обязанностей и целей. Включая требования к опыту, образованию, компетенциям и личностным качествам.

А иногда и просто указать перстом на конкретного Николая из компании-конкурента.

В следующий раз руководители обычно привлекаются уже на этапе собеседований – прежде всего для того, чтобы оценить профессиональные качества кандидатов (в случае с Николаем – убедиться в его профессионализме или горько в оном разочароваться), а если позволяет должность – и принимают выполнение соискателем тестового задания. Рекрутер и менеджер проводят интервью вдвоем или по очереди. Но именно за руководителем остается последнее слово – приглашать ли соискателя в штат.

Отдельный вопрос – выдвижение на вакансии внутренних кандидатов (в частности, из кадрового резерва). Их обычно тоже предлагает менеджер.

За что отвечает эйчар? На этапе обсуждения очень важно задавать максимум уточняющих вопросов, чтобы портрет искомого кандидата был максимально точным, неким «фотороботом».

Опытным рекрутерам, точно знающим, что идеальные кандидаты – как драконы, существуют только в сказках, уже на этом этапе удается понять, какие требования критичны, какие – нет, чтобы упростить процесс поиска.

Оформлением и размещением вакансий, первичным отбором, телефонными интервью зачастую также занимаются специалисты по рекрутингу.

Их задачи на интервью обычно заключаются в том, чтобы оценить личностные качества кандидата, уровень развития soft skills, соответствие корпоративной культуре и ценностям организации, а еще (часто тайком) – понять, уживется ли такой персонаж с будущим руководителем или уже в первый рабочий день убежит из офиса, рыдая.

Хотя опытные эйчары, посвятившие работе в определенной отрасли не один год, вполне способны проводить собеседование и по сугубо профессиональным аспектам – но и это вряд ли отменяет необходимость привлечения менеджера. Хотя бы для того, чтобы потом не было претензий – видели глаза что покупали.

https://www.youtube.com/watch?v=0kDpbvSmcLA

Если речь идет о продвижении на должность уже работающего сотрудника, тут эйчар тоже может быть полезным – порой руководители, ежедневно общаясь со своими людьми, перестают видеть их потенциал, словно родители, для которых некоторые таланты детей становятся открытием.

Адаптация

– Она с тобой?

– Я думал, с тобой!

К/ф «Бэтмен против Супермена: На заре справедливости»

За что отвечает руководитель? Поддержка новичка на этапе интеграции в коллектив и рабочие процессы – прежде всего, безусловно, задача руководителя. Познакомить с коллегами, поставить цели на испытательный срок, вооружить необходимыми ресурсами, проконтролировать промежуточные результаты – все это ложится на плечи начальника подразделения.

За что отвечает эйчар? Тем не менее, в огромном количестве компаний – особенно крупных, с многочисленным штатом, эйчары принимают в процессах адаптации самое активное участие.

Например – организовывает для прибывших ознакомительные семинары, где рассказывают об истории компании, ее структуре, официальных и негласных правилах, корпоративной культуре и ценностях. Руководителям же остается сразу перейти к сути, не тратя драгоценное время.

И, конечно, эйчары помогают управленцам определиться, насколько успешно новичок справился с «тестовым» периодом, когда им трудно решить – предложив свой объективный взгляд со стороны и напомнив о критериях оценки. Которые должны были оговариваться (а лучше – фиксироваться письменно) в самом начале.

Постановка задач, контроль, обратная связь, поощрение, командообразование 

Лидер ведет, босс погоняет.

Теодор Рузвельт

За что отвечает руководитель? Безусловно, это прерогатива менеджеров – на 99 %.

За что отвечает эйчар? Откуда взялся 1 % ответственности, припасенный для службы управления персоналом? Опять-таки – он приходится на консультации и обучение самих руководителей основам эффективного взаимодействия с командой. В огромном количестве компаний культура менеджмента только начинает формироваться.

В них руководители вполне могут полагать, что SMART – это малоизвестный производитель гаджетов, «правило бутерброда» – о том, как готовить вкусные сэндвичи. Считают, что лучший мотивационный инструмент – дамоклов меч увольнения, а поощряет только зарплата – доброе слово к ней не прилагается.

Уверены, что лучшие средства командообразования продаются в гастрономах – правда, во многих украинских городах только до 22.00…

Обучение базовым приемам управления в эффективных компаниях проводится постоянно, являясь неотъемлемым элементом программ развития управленцев. Эйчары могут выступать как организаторами такого обучения, так и тренерами.

Оценка персонала

А судьи – кто?

А. Грибоедов, «Горе от ума»

За что отвечает руководитель? Руководители принимают участие в большинстве процессов оценки своих подчиненных, исключая, например, такие сложные комплексные методики, как центры развития, когда менеджеры привлекаются уже на этапе предоставления обратной связи и составления планов обучения.

Поскольку только менеджер, каждый день видя подчиненного в деле, способен оценить истинный уровень развития тех или иных компетенций.

Так, в некоторых организациях руководители вообще не допускаются к процессам оценки, не пройдя специальное обучение, поскольку их слово напрямую влияет на вознаграждение людей и их карьерные перспективы.

За что отвечает эйчар? Необходимость участия менеджера по персоналу следует именно из того, что далеко не каждый руководитель способен объективно оценить работу подчиненного.

Поскольку большое влияние часто имеют симпатии и антипатии, личностные качества самого менеджера, обычное незнание критериев оценки персонала, принятых в компании, неумение давать корректную и полную обратную связь по результатам.

Провести ликбез по всем этим вопросам обычно и поручается эйчарам – часто централизованно, в рамках специальных тренингов и семинаров для руководителей перед началом проведения оценки. В целом же степень вмешательства в этот процесс службы HR зависит от специфики самой системы – чаще всего ей отводится роль организаторов, кураторов, консультантов и коммуникаторов.

Обучение и развитие

Совсем необязательно делать что-то особенное, чтобы способствовать раннему развитию вашего ребенка.

Самое лучшее для начала – это создать гармоничные отношения между мужем и женой и приятную психологическую атмосферу дома. 

Масару Ибука, «После трех уже поздно»

За что отвечает руководитель? Если ориентироваться на классическую модель 70-20-10 (70 % приходится на обучение на практике, 20 % – наставничество, 10 % – тренинги, семинары, чтение специальной литературы и пр.

), получается, что львиная доля ответственности опять-таки ложиться на руководителей.

Конечно, условно – обучаться на рабочем месте можно, например, и в кроссфункциональных рабочих группах, наставником может выступить руководитель другого отдела, а специальный семинар по узкому вопросу – провести не приглашенный спикер, а родной начальник.

Кроме того, менеджеры принимают участие в анализе потребностей обучения и развития своих команд (оптимально – по результатам регулярно проводимой оценки), составлении индивидуальных планов развития и оценке прогресса в обучении и, что самое главное – применения знаний, умений и навыков на практике.

За что отвечает эйчар? За отделом персонала зачастую закрепляются такие задачи, как помощь руководителям в оценке потребностей в обучении и развитии, рекомендации инструментов и методик, подбор провайдеров и организация проведения обучающих мероприятий. Часто эйчары и сами выступают в роли внутренних тренеров, даже если официально такой позиции в подразделении нет – в частности, обучают менеджмент принципам эффективного взаимодействия с персоналом.

Мотивация и стимулирование

Не суйся не в свое дело! Я – князь, что хочу – то и ворочу! Э-э… Действую в интересах державы!

М/ф «Илья Муромец и Соловей Разбойник»

За что отвечает руководитель? Именно непосредственные руководители оказывают максимум влияния на вознаграждение подчиненных. Что, не секрет, часто приводит к множеству проблем, если у начальников слишком много полномочий и маловато объективности в этих вопросах.

Руководитель может и должен влиять на систему вознаграждения команды – но эффективной эта система будет только при наличии четких критериев оценки эффективности и результативности работы, контроле справедливости решений со стороны компании и предварительном обучении руководителей азам управления компенсационными пакетами (а их структура порой очень запутанна и сложна).

За что отвечает эйчар? Здесь эйчарам, а именно – если таковые имеются в штате – специалистам по льготам и компенсациям, также отдана роль организаторов, консультантов и тренеров: помогать создать систему справедливой оценки и привязки ее результатов к вознаграждению. И, конечно, комплекс работ, связанных с анализом, в частности – уровня вознаграждений на рынке и конкурентоспособности компенсационного пакета компании на нем.

Увольнение

Кровь Первых Людей по-прежнему течет в жилах Старков: мы считаем, что тот, кто выносит приговор, должен и нанести удар. 

Дж. Мартин, «Игра престолов»

За что отвечает руководитель? Все хорошее когда-нибудь заканчивается. Когда сотрудник уходит из компании по собственной инициативе, все относительно просто.

Если специалист ценный и отпускать не хочется, руководитель анализирует проблемы (часто с помощью эйчара), и по возможности – принимает меры для того, чтобы его удержать.

Если нет – остается пожать руки и пригласить заходить, если что.

За что отвечает эйчар? Сложнее, когда увольнение происходит с конфликтом – тогда без консультаций с эйчарами и юристами дело обходится редко. «Мне бы в небо» – великолепное кино, однако подход, при котором людей увольняют чужаки, оставляет много сомнений.

Сообщать о таком решении оптимально руководителю, можно – заручившись поддержкой эйчара. Это не прибавит ситуации веселья, но позволит сохранить человеческое лицо.

Далее совместные действия службы персонала и менеджмента могут быть любыми – от дорогих программ аутплейсмента до несложной помощи в составлении грамотного резюме и разрешения в любое время отлучаться на собеседования в другие компании.

Источник: https://prohr.rabota.ua/sfery-vliyaniya/

Центр права
Добавить комментарий