Как разработать программу оптимизации численности персонала?

Содержание
  1. Оптимизация персонала: численность, рабочие места и кадровые процессы
  2. Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности
  3. Интерпретация результатов персонификации производительности
  4. Оптимизация численности работников предприятия
  5. Кто чаще всего подлежат оптимизации
  6. Оптимизация предприятий в РБ
  7. Методы оптимизации численности персонала в организации
  8. О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?
  9. Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении
  10. Методы сокращения штата
  11. Оптимизация численности персонала | Читайте статьи журнала Директор по персоналу
  12. Цель оптимизации численности персонала
  13. Как грамотно провести оптимизацию структуры и численности персонала
  14. Как определить, сколько сотрудников нужно сократить
  15. Как понять, кто из сотрудников лишний
  16. Методы оптимизации численности персонала
  17. Оптимизация численности персонала
  18. В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?
  19. Как реализуется проект по оптимизации численности персонала?
  20. Что получаем в результате оптимизации численности персонала?
  21. Что такое оптимизация персонала
  22. Как проводится оптимизация персонала на предприятии
  23. Оптимизация численности персонала – рекомендации для работодателей

Оптимизация персонала: численность, рабочие места и кадровые процессы

Как разработать программу оптимизации численности персонала?

Управление в области персонала – наиважнейший аспект менеджмента на предприятии, т. к. именно люди заставляют процессы двигаться, а события происходить. Однако, как и любое другое действие в области менеджмента, регулировка процессов при управлении людскими ресурсами имеет количественные и вполне счетные характеристики.

А именно предельная производительность труда – состояние, когда производство имеет максимальный выпуск продукции и более при существующих размерах капитала расти не может.

В результате формируется необходимый набор работников, то самое их количество и состав, с помощью которого это состояние (максимальной производительности) является устойчивым.

Однако позволить себе выявлять эти редкие условия опытным путем может позволить себе далеко не каждый предприниматель.

Во-первых, это просто опасно: если уволить лишних, а они окажутся необходимыми, то можно запросто растерять компетентные кадры. А во-вторых, если нанять кого-то, а человек окажется лишним, т. е.

без него можно было бы обойтись, если, к примеру, просто изменится структура должностных обязанностей, то его зарплата вызовет давление на бюджет.

Оптимизация численности персонала на предприятии – процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда.

Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку.

О мероприятиях, направленных на достижение представленной наиважнейшей для существования предприятия цели, пойдет речь в данной статье.

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение.

(Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс.

Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.

  1. Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию – обслуживающий персонал.Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример — завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.

    Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

  2. Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб.

    В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.

    Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема.

    Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.

    Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок.

    Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

  3. Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки.

    Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?

    На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

    Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс.

    Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.

    Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

  4. Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:
    • 1 значение — тот доход, который создается при его участии;
    • 2 значение — присутствующие затраты.

    Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

    • столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
    • столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

    Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры.

Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров.

Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия.

Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы».

Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

  • Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
  • В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Внимание! Аксиома – не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

  1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
  2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
  3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.
  4. Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит).

Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией).

Особенности данного подхода:

  • Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
  • Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

Внимание! Во всех теориях изыскание внутренних резервов приравнено к инвестиционной деятельности. И кадровые резервы здесь – не исключение. Фактически компания может с целью расширения «ядра» даже взять ссуду, т. к. это уже коммерческий проект (ведь «ядро» будет с большой долей вероятности приносить прибыль). Любопытная получается ситуация: предположим, что в стране (а для конкретики возьмем Республику Беларусь (РБ)) наблюдается кризис платежеспособности (с падением курсовой стоимости национальной валюты). А фирма, следующая данной стратегии, не только не проводит увольнения, а кредитуется, расширяя сферы деятельности!

Кто чаще всего подлежат оптимизации

«Периферия» чаще всего трудоустроена в следующих подразделениях:

  • ресепшен;
  • работники, обслуживающие офис;
  • региональный представитель (в связи с ростом значения телекоммуникаций);
  • бухгалтерия и различный набор финансовых специалистов узкого профиля.

Отдел, являющийся «ядром», в разных организациях носит различные названия. Чем крупнее компания, тем таких структурных единиц больше. Но самым распространенным является клиентский отдел, поскольку он является тем подразделением, которое непосредственно отвечает за формирование продаж (и неважно, как именно он называется).

Оптимизация предприятий в РБ

Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

  • предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
  • предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
  • кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.

Источник: http://arprime.ru/optimizacia/cislennost-i-personal-na-predpriatii

Методы оптимизации численности персонала в организации

Как разработать программу оптимизации численности персонала?

Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация — это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.

Формы оптимизации:

  1. Сокращение денежных затрат на сотрудников.
  2. Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
  3. Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.

Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.

Методы же проведения оптимизации могут быть различные, если говорить о традиционных, то вот их малая часть:

  1. Увольнение некоторых работников, с целью сокращения мест.
  2. Отдельные подразделения могут быть расформированы.
  3. Аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала.

О чем говорят понятия аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг персонала?

Данные методы очень хорошо практикуются на западе, в нашей же стране они только набирают обороты, но еще применяются не везде:

  1. Аутстаффинг — данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
  2. Аутсорсинг — В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
  3. Лизинг персонала — такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.

В каких ситуациях необходима оптимизация численности персонала?

  1. При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
  2. Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
  3. Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
  4. Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
  5. Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
  6. Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.

Оптимизация численности персонала: методы работы в этом направлении

К проведению оптимизации численности персонала нужно подойти со всей ответственностью и разработать целый проект по этому поводу. Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика всех дел предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.

После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа.

Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить.

Кого сократить — выбор не трудный, труднее ответить на вопрос — как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.

При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:

  1. Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
  2. Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
  3. Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
  4. Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
  5. Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.

Методы сокращения штата

В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение.

То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями.

Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:

  1. Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
  2. Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
  3. Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
  4. Возможно снижение производительности труда.

Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:

  1. Исключение «естественным» путем.
  2. «Мягкие» сократительные меры.
  3. Управление численностью работников без увольнения.

При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия — подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.

Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия — это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.

Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:

  1. Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
  2. Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
  3. Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.

http:

В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство.

При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной.

Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.

Источник: https://1popersonalu.ru/chislennost/optimizaciya-chislennosti-personala.html

Оптимизация численности персонала | Читайте статьи журнала Директор по персоналу

Как разработать программу оптимизации численности персонала?

Решая вопросы повышения эффективности бизнеса, многие руководители приходят к выводу о необходимости снижения расходов на персонал. Оптимизация численности персонала компании является одним из выходов в кризисный период. Однако проводить ее нужно крайне осмотрительно, чтобы не получить обратный эффект – снижение производства.

Оптимизация численности персонала подразумевает достижение в штате такого соотношения количественных и качественных характеристик сотрудников, которое необходимо для эффективного выполнения задач предприятия. Когда говорят об оптимизации численности сотрудников, обычно имеют в виду ее сокращение.

Цель оптимизации численности персонала

В качестве целей оптимизации численности персонала можно выделить:

  • повышение эффективности использования рабочего времени;
  • снижение себестоимости продукции;
  • сокращение затрат на персонал;
  • повышение рентабельности бизнеса.

Особо актуальной оптимизация становится в случаях экономического кризиса, при смене руководства предприятия или совершенствовании системы управления. Без анализа имеющегося штата сотрудников и его оптимизации не обходятся:

реструктуризация бизнеса,

радикальное изменение стратегии развития или масштабов производства,

внедрение нового оборудования или производственных технологий.

Причем оптимизация затрагивает не только количество, но и структуру персонала на предприятии.

Как грамотно провести оптимизацию структуры и численности персонала

Задача оптимизации структуры и численности персонала предприятия должна разрабатываться как отдельный проект. В рамках его планирования необходимо определить состав работ, последовательность, сроки выполнения каждой задачи и ответственных лиц.

Как определить, сколько сотрудников нужно сократить

Прежде всего, на предприятии нужно провести диагностику в сфере производительности труда и численности кадров. Для этого потребуется систематизировать и проанализировать количество сотрудников в организации с учетом выполняемых ими функций и интенсивности работы.

Полученные в ходе такого анализа выводы дадут возможность предложить меры по оптимизации количества и структуры кадров. Возможно, где-то созрела необходимость внедрения или модернизации производственных технологий, благодаря чему можно будет сократить ряд рабочих мест без ущерба для производства.

По итогам диагностики и с учетом полученных данных следует рассчитать оптимальное количество людей, необходимое для эффективного выполнения производственных задач. Расчет следует выполнять с использованием одной из методик нормирования численности работников.

Выяснив число сотрудников, подлежащих сокращению, следует перейти к этапу определения, кто именно должен будет покинуть свое рабочее место. Причем здесь может идти речь не только об увольнении, но и о перераспределении кадров по структурным единицам предприятия. 

Справка

Как понять, кто из сотрудников лишний

Планируя программу сокращений, необходимо учитывать нормы Трудового кодекса РФ.

Так, согласно статье 179, при сокращении штата приоритет на сохранение места имеют специалисты с более высокой квалификацией и производительностью труда.

Статья 261 ТК РФ прямо указывает на невозможность увольнения по инициативе работодателя сотрудников определенных категорий (беременных, женщин с детьми до 3 лет и др.).

В вопросе выбора работников на увольнение руководство может ориентироваться на основные производственные характеристики сотрудников. С помощью этих данных легко определить тех специалистов, без которых работа не может качественно выполняться. Например, это сотрудники:

  • приносящие предприятию наибольшую прибыль;
  • задействованные в основных бизнес-процессах компании;
  • обладающие наибольшей квалификацией;
  • узкоквалифицированные специалисты, которым сложно быстро найти замену на рынке труда.

Поэтому рассматривать кандидатов на увольнение следует среди всех остальных работников. После определения потенциальных кандидатов на увольнение необходимо выбрать методы, по которым будет производиться сокращение количества сотрудников.

Методы оптимизации численности персонала

Методы оптимизации численности персонала выбираются в зависимости от производственной ситуации. Можно выбрать классическое сокращение штатов согласно ТК РФ. Руководство выпускает соответствующий приказ, подпадающих под сокращение сотрудников за два месяца предупреждают об увольнении, им выплачивают положенные по закону компенсации и увольняют.

Этот метод оптимизации количества персонала считается самым жестким, он негативно влияет на мотивацию работников и психологический климат в коллективе. Поэтому его стоит использовать в крайних случаях.

Сокращение количества сотрудников можно провести мягкими методами с помощью следующих действий:

утстаффинг, аутсорсинг и лизинг. Ряд сотрудников можно без ущерба для эффективности производства перевести на один из вариантов удаленной работы, то есть тем или иным способом вывести за штат.

Специалист все также будет выполнять для вас необходимую работу, однако не будет числиться в штате, что заметно снизит расходы на персонал.

При этом многие работники весьма положительно принимают такую перемену в организации их труда. 

Внедрение досрочных льготных пенсионных программ. Эта мера поможет снизить численность сотрудников предпенсионного возраста. Суть заключается в том, что сотрудникам предлагается уволиться по собственному желанию, при этом специальным соглашением гарантируется выплата части средней заработной платы до достижения ими пенсионного возраста при условии, что они больше нигде не будут работать.

Сокращение штата по соглашению сторон. Это еще один вариант стимулирования увольнений сотрудников по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержки в дальнейшем трудоустройстве.

Выделение непрофильных видов деятельности в дочерние компании и перевод в них части персонала. Обычно отделяют сервисные службы: ремонтные, транспортные подразделения.

Использование срочных трудовых договоров для сезонных или временных работ и договоров подряда на определенные виды деятельности.

Применяя мягкие методы сокращения количества работников, руководство решает проблему оптимизации численности кадров, сокращает издержки и обеспечивает лояльность оставшихся сотрудников.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66687-qqq-17-m5-optimizatsiya-chislennosti-personala

Оптимизация численности персонала

Как разработать программу оптимизации численности персонала?

Сегодня много говорится о росте издержек и нехватке оборотных средств. Компании стараются снизить расходы всеми доступными способами, в том числе сокращая численность персонала.

Однако, программы оптимизации штатной численности не всегда приносят ожидаемый эффект.

В краткосрочном периоде может возникнуть экономия фонда оплаты труда, однако через короткое время срабатывает компенсационный механизм.

Возросшая нагрузка на оставшихся сотрудников приводит к невыполнению производственных планов, снижению качества, и в конечном итоге – к расходованию дополнительных ресурсов.

Практика показывает, что оптимизация численности персонала эффективна только в комплексе с мероприятиями по изменению организации труда, устранению потерь в операционной деятельности и совершенствованию систем управления компанией.

Наша команда с 2008 года занимается программами планирования оптимальной численности персонала.

Мы применяем базовые подходы, лежащие в основе аналогичных программ ведущих российских и международных компаний, – это методики нормирования и организации труда, бережливого производства и реинжиниринга бизнес-процессов.

Цель компании «Формула труда» – помогать своим заказчикам становиться лидерами по издержкам и повышать производительность труда.

В каких ситуациях необходима
оптимизация численности персонала?

Объёмы производства товаров или оказания услуг снижаются, уменьшаются доходы компании: экономия издержек для сохранения рентабельности бизнеса. Компания увеличивает объёмы продаж, но не считает, что штат сотрудников должен расти строго пропорционально: объективная оценка потребностей в персонале.
Компания имеет избыточную численность и значительные резервы повышения производительности труда: сокращение потерь рабочего времени. В компании происходит изменение организационной структуры и передача функций между подразделениями: планирование численности под новый функционал.
Компания ищет внутренние резервы для финансирования своих программ, пытается уменьшить оборотный капитал: сокращение затрат без снижения производительности. Компания вынуждена отказываться от дешёвой рабочей силы и нанимать более дорогих специалистов: повышение требований к персоналу.
Компании необходимо повышать заработные платы до рыночного уровня, но без увеличения фонда оплаты труда: поиск резервов для перераспределения ФОТ. Компания приводит показатели численности к лучшим международным практикам, повышая инвестиционную привлекательность: рост стоимости компании.

Как реализуется проект по оптимизации численности персонала?

Этап 1. Определение потенциала оптимизации

На первом этапе проекта проводится аудит существующей в компании организации труда с помощью одной или нескольких методик оптимизации – нормирования труда, бережливого производства или реинжиниринга бизнес-процессов. Результатом этапа являются гипотезы о потенциале сокращения издержек и о механизмах реализации данного потенциала.

Этап 2. Разработка планов оптимизации.

Второй этап посвящён детальной проработке гипотез о потенциале оптимизации численности персонала и способах повышения производительности труда. На данном этапе к участию в проекте активно привлекаются ключевые сотрудники заказчика, которым предстоит реализовывать разработанные в проекте организационные мероприятия.

Этап 3. Расчет целевой численности.

Продуктом третьего этапа проекта является математическая модель расчёта необходимой численности персонала, которая зависит от объёмов выполняемой работы. Базой для расчёта могут быть как нормы труда, так и более укрупнённые драйвера численности. Калькулятор предназначен для планирования численности персонала и согласования организационно-штатных изменений после завершения проекта.

Наша компания реализует комплексные программы оптимизации численности персонала и повышения производительности труда, используя лучшие практики российских и международных компаний.

Методики бережливого производства (Lean Production) позволяют определить потери в рабочих процессах, выявить не добавляющие ценности действия, и предложить мероприятия по их совершенствованию.

Методики нормирования труда предлагают инструменты анализа рабочего времени, оценки объёма непроизводительной работы персонала и реальной загруженности сотрудников продуктивной работой.

Описание бизнес-процессов зачастую является наиболее простым и понятным менеджменту способом анализа операционной эффективности. Формализованный бизнес-процесс позволяет наглядно представлять суть предлагаемых изменений.

Программы оптимизации численности предполагают значительные изменения в организации труда работников. Методология управления изменениями позволяет реализовать необходимые мероприятия максимально быстро и эффективно.

Что получаем в результате оптимизации численности персонала?

Повышение производительности труда

Одним из главных результатов правильно проведенной оптимизации численности является рост производительности труда.

Сокращение расходов

Оптимизация численности персонала приносит экономический эффект в результате уменьшения фонда оплаты труда.

Повышение эффективности процессов

Мероприятия по оптимизации численности предполагают совершенствование процессов и устранение неэффективных операций.

Повышение скорости процессов

Более эффективные бизнес-процессы реализуются не только с меньшими трудозатратами, но и быстрее.

Повышение качества продукции

Более быстрые и более эффективные процессы приводят к росту качества продукции за счет снижения количества потерь.

Повышение рентабельности бизнеса

Сокращение затрат, повышение качества и скорости бизнес-процессов положительно сказывается на рентабельности.

Формирование культуры эффективности

Программа оптимизации транслирует ценности непрерывного совершенствования и формирует в компании корпоративную культуру.

Источник: http://www.formula-truda.ru/uslugi/optimizatsiya-chislennosti.php

Что такое оптимизация персонала

Как разработать программу оптимизации численности персонала?

— Организация бизнеса — Кадры — Оптимизация персонала

О том, что такое оптимизация персонала знают и многие сотрудники, и тем более, кадровые специалисты.

Однако отдельные тонкости данного процесса известны не каждому – так, оптимизация численности персонала на предприятии далеко не всегда является актуальным решением насущных проблем, либо должна в принципе подразумевать сокращение работников.

Учитывая современные тенденции кадрового делопроизводства, оптимизации персонала и его численности должен уделять пристальное внимание каждый руководитель или HR-специалист.

Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах.

Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности.

При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.

Необходимо разделять понятия оптимизации персонала и оптимизации численности персонала.

Во втором случае подразумевается конкретное проведение кадровых мероприятий, изменяющих численность работников на предприятии или между его отдельными структурными подразделениями.

В то время как комплекс мер по оптимизации персонала в целом может и не предусматривать изменения штатного расписания, а задействовать иные аспекты трудовой деятельности.
В целом, оптимизация персонала как процесс, может позволить:

  • Снизить затраты работодателя на обеспечение трудовой деятельности. Проведение процедур оптимизации в большинстве случаев направлено именно на уменьшение затрат. Достигаться эта цель может различными способами.
  • Повысить фактическую квалификацию сотрудников. Процедура оптимизации часто связана с повышением квалификации работников и улучшением их эффективности трудовой деятельности.
  • Избавиться от неэффективных сотрудников. Кадровый состав любого предприятия нуждается в периодическом обновлении и удалении из него неэффективных работников – такие меры легче всего производить в рамках оптимизации персонала.
  • Улучшить организационную структуру. Оптимизация персонала позволяет значительно упростить системы управления кадрами и дает возможность решить множество управленческих аспектов деятельности.

Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.

Даже сейчас, во многих случаях, под понятием оптимизации персонала, как работники, так и работодатели подразумевают непосредственное проведение сокращений штата или его численности.

Однако на практике, одно только сокращение не является эффективным инструментом оптимизации само по себе и может применяться лишь в комплексе с иными мерами, а может и не использоваться вовсе.

Поэтому и работникам, и работодателям необходимо знать о том, что оптимизация персонала далеко не всегда угрожает кому-либо перспективами увольнения.

Как проводится оптимизация персонала на предприятии

Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться.

Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте.

Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.

Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален.

При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей.

В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:

  1. Работодатель должен определить перспективные цели компании в целом и её задачи на ближайший период. В зависимости от этого будут изменяться и требования к процедуре оптимизации численности сотрудников. Например, если текущие цели компании предполагают снижение затрат для уменьшения негативного воздействия кризиса, но в обозримом будущем предполагается расширение бизнеса, увольнение работников будет не лучшей идеей – вместо него можно сократить их рабочее время.
  2. Оптимизация существующих бизнес-процессов. Прежде, чем обращать внимание на штат, особенно при перспективе его сокращения, следует оптимизировать и иные аспекты деятельности компании, пересмотреть все процессы.
  3. Разработка новой организационной структуры. Хорошим вариантом оптимизации кадров является изменение организационной структуры. Совмещение отделов или наоборот – их переформирование, объединение должностей, выдача новых задач – всё это является отдельными сторонами оптимизации.
  4. Определение необходимой численности работников. В соответствии с новой организационной структурой разрабатывается и оптимальное штатное расписание, на основании которого отдельные должности могут быть сокращены, другие – введены в действие, и именно под данное штатное расписание и будет оптимизироваться персонал.
  5. Проработка методик оптимизации численности штата. Работодателю следует заранее определить, каким именно образом будет проходить оптимизация, разработать механизмы ее практического проведения с минимизацией всех рисков.
  6. Фактическое проведение процедуры. В данном случае у работодателя будет вся необходимая информация для оптимизации, и сам проведение процедуры потребует лишь процессуального исполнения.
  7. Введение в действие новой структуры и штатного расписания. Новое штатное расписание следует внедрять или параллельно с оптимизацией персонала, или уже после проведения означенной процедуры.

Необходимо понимать, что сокращение штата требует от работодателя большого количества компенсационных выплат. Более того, необходимо озаботиться тем, чтобы не имело место фиктивное сокращение штата, например – нельзя вводить заново сокращенные ранее должности в течение года после проведенной процедуры.

Оптимизация численности персонала – рекомендации для работодателей

Чтобы эффективно провести оптимизацию численности персонала и нивелировать все возможные риски, работодателям следует придерживаться некоторых правил. Эти простые советы помогут избежать возможных проблем и минимизируют издержки проведения оптимизации:

  1. Разработка процедуры оптимизации персонала предусматривает использование индивидуального подхода к увольнению. Так, вместо организации сокращения штатов, требующей значительных издержек, работодатель может стимулировать сотрудников уволиться по собственному желанию или соглашению сторон.
  2. Работники, при их согласии, могут быть направлены на время кризисного периода в неоплачиваемый отпуск.
  3. Если какие-то сотрудники должны быть уволены, служащие кадрового отдела или HR-менеджеры, должны объяснить им, почему это происходит. Индивидуальный подход к каждому работнику позволит как не потерять ценные кадры, так и сохранить репутацию компании.
  4. Одним из методов оптимизации персонала может стать использование таких правовых механизмов, как совместительство и повышение квалификации имеющихся работников.
  5. Процедуру оптимизации персонала следует проводить регулярно и закрепить в нормативных документах предприятия – это позволит снизить общую психологическую нагрузку на работников и поддерживать должный уровень дисциплины и мотивации. При этом следует помнить, что оптимизация не всегда должна сопровождаться увольнениями.
  6. Удобными механизмами оптимизации кадров могут стать аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала – для решения некоторых задач может быть выгоднее наем внештатных исполнителей.

(32 голос., 4,40 из 5)
Загрузка…

Источник: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/optimizatsiya-personala.html

Центр права
Добавить комментарий