Как измерять лояльность персонала?

Содержание
  1. Про лучший опросник для оценки лояльности и то, почему его не стоит использовать
  2. Антиреклама
  3. Про проект, в котором использовался опросник для оценки лояльности
  4. Про муки выбора инструмента для оценки лояльности
  5. Как выглядит опросник
  6. Как интерпретировать данные
  7. Почему не стоит использовать опросник для оценки лояльности персонала
  8. Вывод
  9. Как мне удалось не навредить опросом
  10. Резюме
  11. HR-инструменты
  12. Лояльность и eNPS персонала
  13. Как рассчитать eNPS?
  14. Для чего нужна эта оценка?
  15. Частота оценки eNPS?
  16. Что означают результаты оценки?
  17. Как работать с каждой группой лояльных?
  18. Сравнение с удовлетворенностью и вовлечённостью
  19. Показатель лояльности персонала
  20. Метод сбора информации
  21. Формула
  22. Целевые значения
  23. Замечания
  24. Как измерить лояльность персонала к компании
  25. Основныe инструментs исследования лояльности персонала
  26. Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS
  27. Как проводится расчет индекса eNPS?
  28. Какую информацию дает индекс NPS?
  29. Выводы:
  30. Практические рекомендации по формированию привлекательности работодателя на рынке труда
  31. Российский кейс eNPS: сотрудники проигнорировали исследование
  32. Суть методики eNPS
  33. Методика вычисления индекса eNPS
  34. Кто проводит исследование eNPS?
  35. Пример проведения исследования лояльности персонала
  36. Наши исследования:
  37. Как оценить лояльность сотрудников
  38. Юридические статьи »

Про лучший опросник для оценки лояльности и то, почему его не стоит использовать

Как измерять лояльность персонала?

С точки зрения простоты и удобства и наглядности получаемых результатов этот опросник для оценки лояльности можно признать лучшим.

Он позволяет быстро получить и проанализировать информацию об удовлетворенности сотрудников различными аспектами работы подразделения или организации и оценивать качество управления персоналом.

С его помощью можно сравнивать результаты опросов, проведенных в разных подразделениях, оценивать динамику показателей за выбранный период, определять рейтинги и т. д.

Инструмент замечательный и проверенный на практике.

Антиреклама

При всех неоспоримых достоинствах этого инструмента для оценки лояльности я не рекомендую им пользоваться.

Почему — напишу в конце статьи.

Наберитесь терпения, сначала расскажу, зачем он был нужен и как ко мне попал.

И еще прошу терпимо относиться к используемому мной термину «лояльность» — в контексте этой статьи он означает степень удовлетворенности сотрудника работой в компании.

Про проект, в котором использовался опросник для оценки лояльности

Заказчику необходимо было решить две задачи.

Задача 1 — оценить с помощью опроса сотрудников управленческую компетентность руководителей и провести с каждым из них консультацию, в ходе которой дать рекомендации по повышению качества управления.

Задача 2 — оценить уровень удовлетворенности сотрудников различными аспектами работы и выстроить рейтинги подразделений по показателям удовлетворенности и их динамике.

Обязательными условиями были анонимность опроса и публичное доведение до сведения участников опроса полученных результатов.

Про муки выбора инструмента для оценки лояльности

Инструментарий, позволяющий получать и анализировать информацию об отношении сотрудников к их работе в организации, в большинстве своем создается психологами.

Авторами многих методик являются целые научные коллективы, но при всем многообразии опросников подбор подходящего инструмента оказался нелегкой задачей.

Как я уже писал в статье Подбор персонала: 5 причин не использовать психологические тесты, большинство методик, разработанных психологами и социологами, предназначены для научных исследований.

Получаемые с их помощью данные позволяют иллюстрировать теории, близкие авторам, но не позволяют давать заказчику простые и понятные неспециалисту практические рекомендации.

Безусловно, есть замечательные методики для измерения вовлеченности от теоретиков менеджмента, но мне они тоже не подошли.

От меня требовалось получить данные, доверяя которым я мог бы простым и  понятным языком написать заключение для заказчика,  рассказать участникам опроса о полученных результатах и дать рекомендации руководителям.

Как ни странно, решение я нашел в моей любимой книге по менеджменту «Технология успеха».

Как выглядит опросник

Это даже не опросник в привычном понимании, а анкета из 4 столбцов (см. ниже — кликните на картинку, чтобы увеличить).

Никаких тебе шкал, ключей и сложных алгоритмов обработки, которые могут исказить данные до неузнаваемости.

Для интерпретации вполне достаточно  здравого смысла.

Как интерпретировать данные

Раздаете анкеты, получаете в заполненном виде, сводите все данные в один массив.

Показателем уровня удовлетворенности сотрудников является медиана массива балльных оценок.

Логика использования медианы очень проста — если ее значение попадает на «позитивный» балл, то это говорит о более чем 50%-ной удовлетворенности респондентов, что можно считать неплохим результатом.

Недовольные будут всегда, серьезно беспокоиться нужно тогда, когда их количество превышает 50% от общего числа опрошенных.

Конечно, было бы здорово, чтобы все 100% были довольны, но так не бывает.

Можно анализировать сравнительную значимость отдельных аспектов и достоверность  их позитивной и негативной динамики, используя абсолютные значения или данные в процентах от общего числа опрошенных.

Возможности для расчета рейтингов ограничены только математическими фантазиями интерпретатора — можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения, можно учитывать динамику — подойдет любой вариант.

Почему не стоит использовать опросник для оценки лояльности персонала

Сам по себе опросник ни при чем — он действительно хорош.

Дело в самих опросах — их проведение плюсов в карму работодателя почти никогда не добавляет.

Если вы спрашиваете у человека — «что тебе не нравится?», он по умолчанию ожидает от вас готовности что-то изменить.

Если нет ни готовности что-то менять, ни готовности обсуждать недовольство, реакцией будут обида и агрессия.

Даже если мотивом проведения опроса работников были благие намерения, изменения к лучшему в суровой реальности происходят далеко не всегда.

Рекомендации редко помогают неэффективным руководителям,  владельцы бизнеса без воодушевления относятся к финансированию увеличения степени  удовлетворенности сотрудников  размером заработной платы и условиями труда.

К тому же опрос может спровоцировать текучесть и негатив по отношению к работодателю — если  раньше руководство ничего не меняло, потому что «не знало», «не замечало», «не понимало», что оставляло надежду на изменения к лучшему, то отсутствие реакции на результаты опроса позволяет сделать однозначный вывод — «лучше здесь точно не будет».

Вывод

Не уверены в том, что опрос даст позитивный результат — не проводите его.

Как мне удалось не навредить опросом

Очень просто — заказчиком было бюджетное предприятие, руководство которого по определению не могло активно влиять на материальные аспекты, которые затрагивал опрос.

Завышенных ожиданий просто не могло быть, а сам опрос вызвал позитивное отношение самим фактом проявления интереса к мнению работников, что в этой  сфере встречается редко.

Такое простое объяснение.

Резюме

Сам по себе инструмент, мне кажется, очень  хорош.

Маркетологам, социологам,  тренерам он пригодится при условии творческой переработки оцениваемых показателей.

Конечно же, его можно использовать и для оценки удовлетворенности сотрудников, но с гарантией отсутствия негативных последствий, что, скажем так, нелегко.

Самый быстрый и безопасный способ измерить удовлетворенность сотрудников работой в компании — это вопрос  «Порекомендуете ли Вы нашу компанию как работодателя Вашим друзьям и знакомым?».

Задавайте его регулярно и гордитесь количеством положительных ответов.

Желаю успехов!

Денис Карандашев

HR-инструменты

Получайте свежие статьи по почте

Читайте наши новости

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Источник: https://hr-praktika.ru/blog/instr/otsenka-loyalnosti-personala-oprosnik/

Лояльность и eNPS персонала

Как измерять лояльность персонала?

Лояльность (приверженность) – это благожелательное отношение и психологическая привязанность к организации, а точнее ее корпоративной культуре.

Для определения лояльности в международной практике используется индекс, который называется eNPS.

eNPS (employee Net Promoter Score) – перев. с англ. Чистый индекс лояльности сотрудников – это индекс для определения соотношение групп сотрудников, которых условно называют «Промоутерами» и «Критиками». Другими словами, eNPS показывает соотношение лояльных сотрудников и нелояльных.

Методика подсчета очень похожа на NPS (Net Promoter Score) оценивающий лояльность внешних клиентов компании. Индекс изначально применялся для оценки качества обслуживания клиентов, затем он трансформировался и стал применяться для оценки лояльности самих сотрудников. Чтобы нагляднее объяснить суть eNPS, обратимся к видам сотрудников.

Индекс лояльности подсчитывается статистически из ответов на вопрос:

Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию друзьям,
как место для работы?

  • «Промоутерами» считаются те, кто действует в интересах компании, лоялен к ней и не собирается менять место работы.
  • «Критики» конфликтуют с интересами компании, не удовлетворены работой в ней и скорее всего ищут новое место.
  • «Скептики» находятся посередине между первыми двумя группами. Они не критикуют, но и не рекомендуют компанию и могут сменить место работы, если появится предложение интереснее.

«Индекс лояльности» можно детализировать 3 дополнительными вопросами, которые вместе с основным вопросы представляю 4 уровня:

  • Говорит (базовый вопрос)
  • Остается сейчас
  • Гордится
  • Остается в будущем

Логично, что чем больше в компании работает лояльных и заинтересованных в успехе людей («Промоутеров»), тем сильнее команда и выше шансы на ее развитие и высокую конкурентоспособность.

Как рассчитать eNPS?

У этого показателя есть недостаток: он не детализирует причины высокой либо низкой лояльности сотрудников, и, чтобы уточнить эти данные, нужно задать еще полсотни вопросов из контура вовлечённости.

Итак, ниже приводится схема расчета этого индекса:

  1. Для начала нужно определить процентное соотношение «Промоутеров», «Скептиков» и «Критиков». Для этого каждый сотрудник должен ответить на вопрос: «Рекомендовали бы вы свою компанию как место работы своим друзьям и знакомым?» по шкале от 1 до 10.
  2. Рассчитайте процентное отношение к общему числу тех респондентов, которые дали оценки 9, 10 (это «Промоутеры») и 0–6 (это «Критики»).
  3. А теперь посчитайте, какой процент составляют «Критики» от числа «Промоутеров». Это и есть eNPS.

Для чего нужна эта оценка?

«Индекс лояльности» в достаточной степени формирует представление о том, сколько сотрудников в действительности работают на привлечение клиентов. Ведь постоянная клиентская база и качественное обслуживание лежат в основе стабильного объема продаж.

Для проведения опроса eNPS важно обеспечить 100% конфиденциальность ответов. Это повышает шансы на открытые ответы. Поэтому классические бумажные анкеты или опросы по телефону не могут собрать точную информацию для дальнейших расчетов.

ENPS — это простой индекс лояльности, с которого можно начать работу по повышению вовлечённости.

Информация о том, сколько у вас лояльных сотрудников, раскрывает новые возможности для вашей организации и является основой работы над развитием вовлечённости персонала.

Частота оценки eNPS?

Отчет по eNPS будет готов за одну неделю, так как опрос гораздо короче, чем в стандартном исследовании вовлечённости по 50 вопросам.

Для определения лояльности групп персонала используется 4 вопроса. Компании делают оценку каждый месяц, каждые три месяца, а некоторые делают это два раза в год.

Повторяйте исследование лояльности не менее 1 раза в квартал в течение года и это позволит получить необходимые информацию об индексе для оценки изменений.

Что означают результаты оценки?

Чем выше индекс, тем лучше для компании. Его значения изменяются в диапазоне от – 70 до +70. Если индекс от 0 и ниже или в диапазоне от 0 до +10 процентов не возможно развитие и успехи компании. Чем ниже значение, тем выше риски потери ценных кадров, качества продукции или услуг.

Не следует сосредотачиваться только на расчете индекса, гораздо больше внимания нужно уделять обработке письменной обратной связи, которую сотрудники будут писать о том, что можно улучшить в компании. Если сотрудники массово недовольны организацией, стремятся найти выгодное место, нужно срочно разработать и реализовать План развития лояльности на основе их предложений и рекомендаций сервиса.

Ознакомьтесь с онлайн отчетом eNPS по результатам опроса лояльности.

Как работать с каждой группой лояльных?

«Критикам» важно быть услышанными. Вместе с вопросами на лояльность задавайте конкретные вопросы, если у них будут предложения, с ними нужно ознакомиться.

Перевести таких сотрудников в разряд «Скептиков» может ощущение заботы, внимания со стороны руководства и реализация предложений, которые сочтете полезными.

Полезно будет создать комитет для обработки предложений сотрудников и составления плана для развития лояльности и коммуникаций с сотрудниками.

«Скептики» не отображаются в индексе, но это не значит, что их можно оставлять без внимания. Обратите внимание на их предложения, способствуйте тому, чтобы они стали «Промоутерами».

Используйте «Промоутеров» в качестве консультантов и основой для поиска ключей к развитию лояльности. То, что они уже лояльны к компании только начало пути.

Важно, чтобы сотрудники и дальше оставались в этой группе. Пусть промоутеры расскажут, что обеспечивает их лояльность в компании через письменную форму «обратной связи».

Проанализируйте ответы, чтобы выстроить работу с остальными группами и добиться большей лояльности.

Сравнение с удовлетворенностью и вовлечённостью

Удовлетворенность – это состояние, в котором сотрудники довольны или довольны своей работой, условиями труда и рабочей атмосферой в компании.
Подробнее об удовлетворённости персонала

Вовлечённость – это физическое (тело), эмоциональное (сердце) и интеллектуальное (мозг) состояние, в котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше. Вовлечённость, также является наивысшим уровень лояльности, когда человек не только привержен компании, но и старается и может работать на результат.
Подробнее о вовлечённости персонала

Лояльность (приверженность) – это благожелательное отношение и психологическая привязанность к организации, а точнее ее корпоративной культуре.

Источник: https://happy-job.ru/types-of-surveys/loyalty-survey-and-eNPS

Показатель лояльности персонала

Как измерять лояльность персонала?

Важным аспектом является вера сотрудников в ваш бизнес, поскольку это влияет на их взаимодействие с клиентами и выполнение своей работы. Более того, если сотрудники лояльно относятся к вашему бизнесу, то они рекомендуют вашу компанию своим друзьям и родственникам не только как потенциального партнера, но и как потенциального работодателя.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько лояльно относятся наши сотрудники к нашему бизнесу?

Привлечение сотрудников на свою сторону является критически важным аспектом в эпоху, когда личные точки зрения распространяются со скоростью лесного пожара с помощью социальных медиа и онлайн-пространства.

В мире, где мы конкурируем за самые светлые умы и где профессионалы общаются посредством социальных медиа наподобие Linkedln, становится быстро очевидным, является ли компания хорошим работодателем или нет.

Компании могут рассматривать своих сотрудников как «внутренних клиентов» со своими собственными желаниями и потребностями. Подобно показателю лояльности клиентов, величину показателя лояльности персонала можно определить, задав всего лишь один вопрос «Какова вероятность, что вы порекомендуете эту компанию своему другу в качестве работодателя?».

Представление о том, какое количество сотрудников лояльно относится к бизнесу, на который они работают, является важным индикатором не только удовлетворенности и лояльности персонала, но и привлекательности вашего бренда, а также способности привлекать новые таланты.

Основываясь на ответах на этот единственный простой вопрос, организации могут сгруппировать своих сотрудников в следующие три категории:

  • лояльные сотрудники;
  • пассивные сотрудники;
  • нелояльные сотрудники.

Таким образом, лояльность персонала является простым показателем того, в какой степени компания удовлетворяет собственных сотрудников.

Метод сбора информации

Сбор данных осуществляется через опросы, проводимые с помощью почты, телефона или Интернета.

Формула

Используя шкалу от 0 до 10, организации могут рассчитать показатель лояльности персонала как разницу между процентами лояльных и нелояльных сотрудников.

Лояльными (по шкале оценки от 9 до 10) считаются активные сотрудники, которые рекомендуют вас как потенциального работодателя.

Пассивными (по шкале оценки от 7 до 8) считаются удовлетворенные, но неактивные сотрудники, которые готовы рассматривать предложения о переходе на работу к конкурентам.

Нелояльными (по шкале оценки от 0 до 6) считаются неудовлетворенные сотрудники, которые своими негативными высказываниями могут нанести ущерб вашему бренду и затруднить рост компании.

Показатель лояльности персонала = Процент лояльных сотрудников — Процент нелояльных сотрудников.

В большинстве компаний расчет показателя производится ежегодно. Однако также рекомендуется проводить выборочные опросы (например, 10% персонала). В этом случае появляется возможность получать информацию чаще (например, ежемесячно) для отслеживания текущей тенденции.

Источником информации являются опросы сотрудников компании.

Стоимость сбора данных может быть высока, особенно в случае привлечения внешних исследовательских компаний для разработки, проведения опроса, анализа результатов и предоставления отчетности. Однако стоимость измерения лояльности персонала гораздо ниже по сравнению со стоимостью комплексного опроса персонала, который практикуется чаще всего.

В случае, если опрос проводится на бумаге, то затраты увеличиваются, так как опросник нужно распечатать, распространить, а затем вручную собрать и передать в ИТ-службу для анализа. Чем выше степень автоматизации сбора данных, тем дешевле он обходится.

Целевые значения

Для хороших компаний показатель находится в диапазоне от 30 до 90%.

Пример. Давайте рассмотрим компанию, в которой работает 1000 сотрудников. В результате проведенного опроса на предмет лояльности I персонала получено 976 ответов, оценки из которых расположились следующим образом:

Оценка Количество ответов
0 1
1 2
2 3
3 10
4 70
5 100
6 150
7 170
8 110
9 200
10 160

Показатель лояльности персонала = Процент лояльных сотрудников — Процент нелояльных сотрудников.

Процент лояльных сотрудников = ((160 + 200) / 967) × 100% = 36,8%.Процент нелояльных сотрудников = ((1 + 2 + 3 + 10 + 70 + 100 + 150) /967)  × 100% = 34,4%.

Показатель лояльности персонала = 36,8 — 34,4 = 2,4.

Замечания

Показатель лояльности персонала дает вам просто величину, не выявляя причины лояльности или нелояльности сотрудников. Для этого в опросы целесообразно добавлять открытые вопросы следующего содержания.

  • Что вам особенно нравится при работе в этой компании?
  • Что или какие области нуждаются в улучшении?

Используя такой подход, компании получат представление не только о числе лояльных, нейтральных или нелояльных сотрудников, но и о том, что ценят работники в своей компании и какие области необходимо совершенствовать.

Источник: http://chiefengineer.ru/organizaciya-proizvodstva/pokazateli-effektivnosti/pokazatel-loyalnosti-personala/

Как измерить лояльность персонала к компании

Как измерять лояльность персонала?

Измерение и оценивание – основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.

Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных с ростом текучести кадров, что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно российским компаниям.

Так как в российской экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.

Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала.

Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты – интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.

Основныe инструментs исследования лояльности персонала

Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:

1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой.

Лояльность персонала, оценка лояльности персонала по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой (скачать Анкету-опросник)

2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера – Н. Ален.
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.

В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.

Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная (affective), продолженная (continuous) и нормативная (normative) лояльность.

Скачать Анкета-опросник Джона Мейера и Натали Аллен «Шкала организационной лояльности»

3. Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS.

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score — это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.

Справка:
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности.

Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам.

Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно.

За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony.

Среди российских компаний NPS измеряют телекоммуникационные компании (МТС, «Би- лайн», «МегаФон», «Дом.ру»), страховые компании (Ингос- страх, Росгосстрах), банки («Альфа-Банк», «Хоум- Кредит»), многие предприятия ресторанного и гостиничного бизнеса.

Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании.

Как проводится расчет индекса eNPS?

Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам.

Первый — «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?».

Второй — «Какова основная причина такой оценки?».

После проведения опроса производится анализ полученных результатов.

Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:

• Промоутеры — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.

• Нейтралы — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.

• Критики — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.

Показатель eNPS — это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.

Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(количество промоутеров — количество критиков) деленное на(количество респондентов) и все умноженное на 100.

Пример: Вы получили 100 ответов на Ваш опрос.10 ответов были в диапазоне от 0 до 6 («критики»);20 ответов были в диапазоне от 7 до 8 («нейтралы»);

70 ответов были в диапазоне от 9 до 10 («промоутеры»).

Расчет процентных долей каждой из групп дает Вам 10%, 20% и 70% соответственно.

Вычтите 10% («критики») из 70% («промоутеры»), и Вы получите результат 60%. Поскольку показатель eNPS всегда отображается как целое число, а не проценты, то Ваш индекс NPS составит просто 60.

Какую информацию дает индекс NPS?

Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.

Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.

Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.

Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.

Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.

Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т.п.

Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т.д.

Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.

Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании;

При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время;

Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.

Выводы:

Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям.

Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!

1. Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!

2. Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!

Справка:По результатам исследований Аналитического центра НАФИ, проведенных в 2016 году, лишь 15% сотрудников российских компаний готовы рекомендовать своего работодателя друзьям, а 62% не удовлетворены местом работы. Среднее значение NPS составляет -47 баллов.

Практические рекомендации по формированию привлекательности работодателя на рынке труда

1. Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».

2. Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.

3. Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.

4. Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.

Источник: http://hr-elearning.ru/kak-izmerit-loyalnost-personala-k-kompanii/

Российский кейс eNPS: сотрудники проигнорировали исследование

Как измерять лояльность персонала?

eNPS – метод, оценивающий лояльность сотрудников к организации.

Каждый предприниматель, начиная новое дело, хочет получать доход. Изучаются конкурентная среда, потенциальные рынки сбыта, приобретаются новые, экономичные технологии повышения продаж и производительности труда.

Но часть собственников бизнеса и руководителей предприятий забывает про очень важные критерии, влияющий на размер прибыли – лояльность и вовлеченность персонала. Если сотрудники недовольны работой, не считают свою деятельность важной и не готовы хотя бы в рабочие часы все время посвящать задачам компании, предприятие процветать не будет.

Методики, оценивающие отношение и каждого отдельного сотрудника, и всего штата в целом, появляются и обновляются постоянно. Разрабатываются опросные листы и анкеты для менеджеров и посетителей, руководителей и низовых звеньев.

Наша компания проводит оценку персонала и лояльности сотрудников по методике eNPS.

Информация, полученная от сотрудников, поможет избежать проблем в коллективе, выявить «камни преткновения», устранить недопонимание между руководством и рядовыми сотрудниками.

Суть методики eNPS

eNPS – метод, оценивающий лояльность сотрудников к организации. В отличие от методик, требующих заполнения многостраничных анкет, в данном случае, от сотрудника требуется дать ответ только на 2 вопроса:

Какова вероятность того, что вы будете рекомендовать работу в организации друзьям, родственникам?

— Почему Вы даете такой ответ на 1-й вопрос?

Вероятность оценивается по шкале от 0 до 100% с шагом 10%

Третий стандартный вопрос «что нам необходимо сделать, чтобы улучшить вашу оценку?» в данном исследовании не задавался.

Обработка ответов на первый вопрос анкеты eNPS определяет лояльность персонала, процентное соотношение сотрудников, желающих и дальше работать в данной организации. Ответы на второй вопрос дадут понимание, почему в коллективе сложилась такая ситуация.

Процент ответивших на опрос по отношении ко всему числу сотрудников, которые участвовали в опросе (если это опрос, не личный, а, например, по электронной почте) показывает такой критерий, как вовлеченность персонала.

Методика вычисления индекса eNPS

Оценка персонала по первому вопросу дает возможность разделить отвечавших на вопросы на 3 группы:

— промоутеров, положительно оценивающих работу в организации и свои дальнейшие перспективы. Их ответы — 90% и 100% вероятности рекомендации;

— нейтралов, не желающих менять место работы. Но друзьям или родственникам они не будут советовать работать в этой компании. Их ответы — 70% и 80% вероятности рекомендации;

— критиков, которые распространяют негативные взгляды на компанию и могут находиться в активном поиске работы. Их ответы — 0%-70% вероятности рекомендации;

Индекс лояльности персонала рассчитывается как разница между количествами промоутеров и критиков, деленная на общее количество ответов. В индексе не учитывается число нейтралов, но их ответы на второй вопрос обязательно рассматриваются.

Для организации необходимо стремиться к ситуации, при которой процент промоутеров значительно (на 30% и больше) превышает процент критиков. Для этого руководство должно получать от проводящих исследование сотрудников полную, не приукрашенную, информацию не  только о фактическом значении индекса eNPS, но и об ответах на второй вопрос – по какой причине поставили такую оценку.

Кто проводит исследование eNPS?

Ошибка руководителей и предприятий, и отдельных подразделений заключается в предположении, что оценка персонала может проводиться собственными силами. Достаточно раздать анкеты и проанализировать результаты.

Забываются психологические аспекты: если обстановка в коллективе неблагоприятная, сотрудники не будут откровенны.

Зная, что по почерку вычисляют лиц, давших отрицательные рекомендации, работники будут давать некорректные ответы или уклоняться от заполнения анкет.

Оптимальным решением проблемы будет обращение к специалистам третьей компании, как и в случае оценки лояльности потребителей. Компания не только проводит анкетирование на условиях полной анонимности, но и готовит развернутый отчет.

Пример проведения исследования лояльности персонала

Опрос проводился среди сотрудников сервисной компании рассылкой анонимных анкет по е-mail, с разбиением на группы для учета отделов по отделам и отдельно – по руководящему звену.

Сотрудники были предупреждены об анонимности исследования в письме со ссылкой на анкету, подготовительная работа с руководителями отделов и с линейным персоналом не проводилась для чистоты эксперимента.

Всего в исследовании участвовало более 300 сотрудников из 15 отделов.

66% сотрудников проигнорировали опрос, т.е. вовлеченность персонала составила только 34%. Напомним – это было официальное письмо на корпоративную почту от отдела персонала.

Под вовлеченностью персонала в данном случае подразумевалась готовность участвовать в мероприятиях компании, которые не приносят явных бонусов сотруднику, но исходят от отдела персонала и не являются обязательными. Другими словами, вовлеченный персонал любую активность компании воспринимают как важную и нужную, даже если это не очевидно конкретному сотруднику.

Самые неприятные итоги исследования: 5 отделов (30%) в полном составе не стали отвечать на опрос, также 50% руководителей не приняли участие в анкетировании.

Из ответивших сотрудников 58% — сторонники 25%-нейтральные 18% — критики. Таким образом, индекс eNPS равен 40%.

В компании-заказчике это был первый опыт проведения такого исследования. Т.к. судя по результатам, сотрудники компании не очень лояльны компании, ответов на второй вопрос почти не было получено.

Более того, в обсуждении с руководством высказывалась мысль, что, вопреки методике eNPS в данном случае проигнорировавших опрос следует считать детракторами, или противниками компании.

В этом случае индекс становится равным 15%, что несет серьезные риски для команды.

Для руководства компании результаты исследования были обескураживающими и заставили серьезно задуматься о стратегии управления персоналом и о принятии мер для увеличения вовлеченности и лояльности.

Запланировано изменение системы вознаграждений на зависящую от успехов компании в целом, намечен ряд мероприятий по вовлечению сотрудников в реализацию долгосрочных планов компании и формированию стратегических целей компании.

Наши исследования:

О компании AlhorumAlhorum – первая антикоммуникационная компания на российском рынке, представляющая независимые исследования лояльности в различных сегментах рынка: IT, банковский сектор, медицина, авиаперевозки и др. и специализирующаяся на выстраивании коммуникации ОТ клиента к бизнесу.

Alhorum специализируется на увеличении лояльности конечных пользователей и бизнес-партнеров, оказывает консультационные услуги по увеличению притока новых клиентов за счет рекомендаций и изменению бизнес-процессов с целью увеличения количества счастливых покупателей.

Источник: https://alhorum.ru/rossijskij-kejs-enps-sotrudniki-proignorirovali-issledovanie/

Как оценить лояльность сотрудников

Как измерять лояльность персонала?

“Ведомости” /

Внекоторых японских компанияхраспространена такая практика: у входа вофисставят “чучело” руководителя, дабыкаждый желающий мог отомстить начальникузасобственные обиды. Интересно, используютли японцы этот способ дляизмерениялояльности персонала? Ведь есличучело приходится менять часто, значит, слояльностьюсотрудников не все в порядке.

Лояльность персонала – это характеристика,определяющая егоприверженностьорганизации. Она включает всебя одобрение персоналом целей компании испособових достижения.

Петербургскийпсихолог Владислав Доминяк посвятил этомутерминудиссертацию и опытным путем выделилтри основные категории: расположенностьккомпании; осознанные действия в интересахкомпании; соблюдение норм, правилиобязательств, принятых в коллективе.

Формальными показателями уровнялояльности сотрудников являются стаж(чемон выше, тем лояльнее сотрудник) ,текучесть кадров и профессиональнаяэффективностьсотрудников.

“Степеньлояльности можно понять по оценкамрезультатов деятельности[сотрудников]”, -считает руководитель департаментауправления персоналом ИКГ “РОЭЛКонсалтинг”Елена Перевозникова. Поэтому исследованиеуровня лояльности можноначинать с аудита(проверки) обоснованности действийсотрудников.

“Если выотмечаете ухудшениеотношения сотрудника к компании, вы можетеожидать от негонелояльных действий”, -поясняет Перевозникова.

Зоныриска.

Компания IBS первый раз решилаизмерить лояльность персонала в концепрошлогогода. В анкетировании принялиучастие 85% сотрудников компании. Директорпоперсоналу этой компании ЕкатеринаПрохорова объясняет принятое решениетем,что компания растет и набирает большоеколичество новых сотрудников.

Исследование решили провести с помощьюанонимного анкетирования.Предварительнотоп-менеджеры компанииобсудили, какие зоны их интересуют,расставили приоритеты,а потом составиливопросы.

“Был разработан очень подробныйвопросник, анкета,содержащая около 145вопросов, 12 – 14 функциональных зон, которыенас интересовали,- рассказывает Прохорова, -начиная от удовлетворенности сотрудниковсистемойоплаты труда, заканчиваяудовлетворенностью стилем менеджмента,корпоративнойкультурой, системойкарьерного роста”.

Мероприятиюпредшествовала широкая пропаганда средиперсонала. К сотрудникамобращалсягенеральный директор, служба персоналаинформировала обо всех этапахисследования.Были вопросы на сравнение компании IBS иконкурентов: “Хотелибы вы уйти спредприятия, в какие сроки”.

Анкетированиепоказало, что около62% не планируют уходитьсовсем, 20% не планируют свою жизнь большечем натри года. “Можно говорить, что 80%собираются остаться в компании надолго”,-резюмирует результаты Прохорова. Самымилояльными оказались службы:отделперсонала, служба финансов имаркетинга.

“В остальных случаях естьвсякие нюансы,но мы для этого и проводилиисследования, если бы мы получили радужнуюкартинку,это бы вызвало у нас недоверие крезультатам”, – говорит Прохорова.

Одной изтрех выявленных по итогам исследования”рискованных” зон компанииоказалась зонакарьерного роста. По мнению Прохоровой,карьерный рост попалв зону риска в основномв силу того, что большинство сотрудниковпредставляюткарьеру исключительновертикально, т. е. вверх по административнойлестнице.

И, дорастая до определенногопрофессионального уровня, не знают, какрастидальше и куда приложить свои умения.Основной мотивирующий фактор длятакогорода сотрудников – это обеспечение нетолько вертикального, но игоризонтальногороста, т. е. развитиепрофессионализма, знаний и опыта,возможности воплощатьих в жизнь.

По итогамисследования проблему стали решатьсистемно. До сих поргоризонтомпланирования карьерного роста длясотрудников был отчетныйпериоддеятельности его подразделения(максимум год) , сейчас стоит задача датьвозможностьпланировать карьеру на болеедлительный срок. Это программа минимум.

Максимум- дополнить существующие методыпостроения карьеры в IBS новымитехнологиями,разработка которых – задачаслужбы персонала.

По итогам исследованияпроводились встречи с руководителямиподразделений,обсуждение результатов.Теперь компания активно использует данные,полученныев ходе опроса. Конкретныепрограммы кадрового развития IBS базируютсяна этихрезультатах. Компания планируетпроводить подобные исследования раз в годиследить за изменениями.

Рекомендации.

Подобныеисследования, по словам исполнительногодиректора “Экопси Консалтинг” МаркаРозина,стали востребованы лишь в последний год.Анкетирование, по его мнению,инструментхороший, но не единственный.

“Оно даетколичественный показатель,самый общийобраз удовлетворенности персонала. Поэтомунеобходимо использоватьметоды для болееглубокого обследования, – говорит Розин.

– Видеале исследованиедолжно состоять изанкетирования, исследования фокус-групп иинтервью с топ-менеджерами”.

Консультантысоветуют измерять лояльность в периодыспокойствия на предприятии.Если компаниянаходится в кризисной ситуации, то проблемачаще всего ясна.А вот “профилактическое”исследование позволяет выявить не всегдаочевидныевещи.

Определение уровнялояльности, проводившееся “ЭкопсиКонсалтинг” на одномиз металлургическихзаводов, обнаружило неожиданную вещь.Обычно руководителипредприятия являютсянаиболее лояльной частью персонала. Вданном случае этобыло справедливо только вотношении топ-менеджеров.

А начальникицехов ассоциировалисебя скорее с рабочими,чем с руководством. Их уровень лояльностибыл крайненизок. “В ходе исследованиявыяснилось, что между директорами иначальникамицехов (которые являютсярычагом лояльности всего предприятия)разрушена коммуникация”,- рассказываетРозин.

Ситуацию удалось исправить толькопосле того, как директорапредприятияпросто побеседовали с начальниками цехов,благодаря чему завоевалидоверие всегоколлектива.

Эксперты предупреждают, чтодля эффективного проведения исследованияоченьважно информировать людей о целяхкампании, максимально прозрачнопроводитьсамо исследование, гарантироватьанонимность ответов, не доверятьанкетированиевнутренним службам, которыеиногда могут исказить результаты.Правильно проведенноеисследование само посебе станет отличным способом повыситьлояльность персонала.

Кстати, каждыйжелающий может самостоятельно проверитьсебя на лояльностьк собственнойорганизации на сайте loyalty-expert.ru.Тестирование, предложенноеавторамиинтернет-проекта, прошли 2949 человек.

Большинство из них более чемлояльноотносятся к своей организации: среднеезначение по тесту – 71 балл- достаточновысокая лояльность. У корреспондента”Ведомостей” получилось 97баллов, на чтокомпьютер выдал: “Мы думаем, что вычрезмерно лояльны.

Вы насебя наговариваете.Или думаете слишком хорошо. Мы вам неповерили! “

Юлия Васильева

Юридические статьи »

Источник: https://www.lawmix.ru/articles/46568

Центр права
Добавить комментарий