Как использовать модель Маккинси 7С?

Содержание
  1. Conquer the Challenge of Expansion with McKinsey 7s
  2. 7s factors
  3. Using the tool
  4. Example
  5. Матрица McKinsey (Мак-Кинси): описание, построение на примере предприятия
  6. Построение многофакторного анализа рынков
  7. Особенности изучения рынка для конкретного предприятия
  8. Матрица DE// McKinsey — основа современного анализа и помощь менеджерам организации
  9. Пример изучения рынков России с использованием матрицы Маккинси
  10. Определение области исследования
  11. Таблица: экспертная оценка положения на рынке
  12. Таблица: расчёт характеристики рынка
  13. Таблица: значения для числовой характеристики
  14. : матрица GE/McKinsey — краткий анализ эксперта
  15. Модель McKinsey 7S / Маккинси 7С
  16. Элементы, входящие в организационную модель 7S
  17. Каким образом пользоваться моделью
  18. Маккинси 7С: пример вопросов
  19. Стратегия:
  20. Структура организации (компании, команды):
  21. Система управления компании:
  22. Система ценностей:
  23. Стиль управления:
  24. Сотрудники:
  25. Сумма навыков:
  26. Матричные вопросы 7-S
  27. Презентация – Модель Маккинси 7С в PowerPoint
  28. Модель 7S McKinsey
  29. Происхождение 7-S Framework (Концепция 7-S). История
  30. Общие ценности (Shared Values) (также называются Superordinate Goals).
  31. Стратегия (Strategy)
  32. Структура (Structure)
  33. Системы (Systems)
  34. Сотрудники (Сотрудники)
  35. Стиль (Style)
  36. Навыки
  37. Преимущества модели 7-S. Преимущества

Conquer the Challenge of Expansion with McKinsey 7s

Как использовать модель Маккинси 7С?
McKinsey 7s modelis a tool that analyzes firm’s organizational design by looking at 7 key internal elements: strategy, structure, systems, shared values, style, staff and skills, in order to identify if they are effectively aligned and allow organization to achieve its objectives.

McKinsey 7s model was developed in 1980s by McKinsey consultants Tom Peters, Robert Waterman and Julien Philips with a help from Richard Pascale and Anthony G. Athos. Since the introduction, the model has been widely used by academics and practitioners and remains one of the most popular strategic planning tools.

It sought to present an emphasis on human resources (Soft S), rather than the traditional mass production tangibles of capital, infrastructure and equipment, as a key to higher organizational performance.

The goal of the model was to show how 7 elements of the company: Structure, Strategy, Skills, Staff, Style, Systems, and Shared values, can be aligned together to achieve effectiveness in a company. The key point of the model is that all the seven areas are interconnected and a change in one area requires change in the rest of a firm for it to function effectively.

Below you can find the McKinsey model, which represents the connections between seven areas and divides them into ‘Soft Ss’ and ‘Hard Ss’. The shape of the model emphasizes interconnectedness of the elements.

The model can be applied to many situations and is a valuable tool when organizational design is at question. The most common uses of the framework are:

  • To facilitate organizational change.
  • To help implement new strategy.
  • To identify how each area may change in a future.
  • To facilitate the merger of organizations.

7s factors

In McKinsey model, the seven areas of organization are divided into the ‘soft’ and ‘hard’ areas. Strategy, structure and systems are hard elements that are much easier to identify and manage when compared to soft elements. On the other hand, soft areas, although harder to manage, are the foundation of the organization and are more ly to create the sustained competitive advantage.

7s factors Hard SSoft S
Strategy Style
Structure Staff
Systems Skills
Shared Values

Strategy is a plan developed by a firm to achieve sustained competitive advantage and successfully compete in the market. What does a well-aligned strategy mean in 7s McKinsey model? In general, a sound strategy is the one that’s clearly articulated, is long-term, helps to achieve competitive advantage and is reinforced by strong vision, mission and values.

But it’s hard to tell if such strategy is well-aligned with other elements when analyzed alone. So the key in 7s model is not to look at your company to find the great strategy, structure, systems and etc. but to look if its aligned with other elements.

For example, short-term strategy is usually a poor choice for a company but if its aligned with other 6 elements, then it may provide strong results.

Structure represents the way business divisions and units are organized and includes the information of who is accountable to whom. In other words, structure is the organizational chart of the firm. It is also one of the most visible and easy to change elements of the framework.

Systems are the processes and procedures of the company, which reveal business’ daily activities and how decisions are made. Systems are the area of the firm that determines how business is done and it should be the main focus for managers during organizational change.

Skills are the abilities that firm’s employees perform very well. They also include capabilities and competences. During organizational change, the question often arises of what skills the company will really need to reinforce its new strategy or new structure.

Staff element is concerned with what type and how many employees an organization will need and how they will be recruited, trained, motivated and rewarded.

Style represents the way the company is managed by top-level managers, how they interact, what actions do they take and their symbolic value. In other words, it is the management style of company’s leaders.

Shared Values are at the core of McKinsey 7s model. They are the norms and standards that guide employee behavior and company actions and thus, are the foundation of every organization.

The authors of the framework emphasize that all elements must be given equal importance to achieve the best results.

Using the tool

As we pointed out earlier, the McKinsey 7s framework is often used when organizational design and effectiveness are at question. It is easy to understand the model but much harder to apply it for your organization due to a common misunderstanding of what should a well-aligned elements be .

We provide the following steps that should help you to apply this tool:

Step 1. Identify the areas that are not effectively aligned

During the first step, your aim is to look at the 7S elements and identify if they are effectively aligned with each other. Normally, you should already be aware of how 7 elements are aligned in your company, but if you don’t you can use the checklist from WhittBlog to do that.

After you’ve answered the questions outlined there you should look for the gaps, inconsistencies and weaknesses between the relationships of the elements.

For example, you designed the strategy that relies on quick product introduction but the matrix structure with conflicting relationships hinders that so there’s a conflict that requires the change in strategy or structure.

Step 2. Determine the optimal organization design

With the help from top management, your second step is to find out what effective organizational design you want to achieve. By knowing the desired alignment you can set your goals and make the action plans much easier. This step is not as straightforward as identifying how seven areas are currently aligned in your organization for a few reasons.

First, you need to find the best optimal alignment, which is not known to you at the moment, so it requires more than answering the questions or collecting data.

Second, there are no templates or predetermined organizational designs that you could use and you’ll have to do a lot of research or benchmarking to find out how other similar organizations coped with organizational change or what organizational designs they are using.

Step 3. Decide where and what changes should be made

This is basically your action plan, which will detail the areas you want to realign and how would you to do that.

If you find that your firm’s structure and management style are not aligned with company’s values, you should decide how to reorganize the reporting relationships and which top managers should the company let go or how to influence them to change their management style so the company could work more effectively.

Step 4. Make the necessary changes

The implementation is the most important stage in any process, change or analysis and only the well-implemented changes have positive effects. Therefore, you should find the people in your company or hire consultants that are the best suited to implement the changes.

Step 5. Continuously review the 7s

The seven elements: strategy, structure, systems, skills, staff, style and values are dynamic and change constantly. A change in one element always has effects on the other elements and requires implementing new organizational design. Thus, continuous review of each area is very important.

Example

We’ll use a simplified example to show how the model should be applied to an existing organization.

Current position #1

We’ll start with a small startup, which offers services online. The company’s main strategy is to grow its share in the market. The company is new, so its structure is simple and made of a very few managers and bottom level workers, who undertake specific tasks. There are a very few formal systems, mainly because the company doesn’t need many at this time.

Alignment

So far the 7 factors are aligned properly. The company is small and there’s no need for complex matrix structure and comprehensive business systems, which are very expensive to develop.

Current position #2

The startup has grown to become large business with 500+ employees and now maintains 50% market share in a domestic market. Its structure has changed and is now a well-oiled bureaucratic machine.

The business expanded its staff, introduced new motivation, reward and control systems. Shared values evolved and now the company values enthusiasm and excellence.

Trust and teamwork has disappeared due to so many new employees.

Alignment

The company expanded and a few problems came with it. First, the company’s strategy is no longer viable.

The business has a large market share in its domestic market, so the best way for it to grow is either to start introducing new products to the market or to expand to other geographical markets.

Therefore, its strategy is not aligned with the rest of company or its goals. The company should have seen this but it lacks strategic planning systems and analytical skills.

Business management style is still chaotic and it is a problem of top managers lacking management skills. The top management is mainly comprised of founders, who don’t have the appropriate skills. New skills should be introduced to the company.

Current position #3

The company realizes that it needs to expand to other regions, so it changes its strategy from market penetration to market development. The company opens new offices in Asia, North and South Americas.

Company introduced new strategic planning systems hired new management, which brought new analytical, strategic planning and most importantly managerial skills.

Organization’s structure and shared values haven’t changed.

Alignment

Strategy, systems, skills and style have changed and are now properly aligned with the rest of the company. Other elements shared values, staff and organizational structure are misaligned.

First, company’s structure should have changed from well-oiled bureaucratic machine to division structure. The division structure is designed to facilitate the operations in new geographic regions. This hasn’t been done and the company will struggle to work effectively.

Second, new shared values should evolve or be introduced in an organization, because many people from new cultures come to the company and they all bring their own values, often, very different than the current ones.

This may hinder teamwork performance and communication between different regions. Motivation and reward systems also have to be adapted to cultural differences.

We’ve showed the simplified example of how the Mckinsey 7s model should be applied. It is important to understand that the seven elements are much more complex in reality and you’ll have to gather a lot of information on each of them to make any appropriate decision.

The model is simple, but it’s worth the effort to do one for your business to gather some insight and find out if your current organization is working effectively.

Источник: https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mckinsey-7s-model-framework.html

Матрица McKinsey (Мак-Кинси): описание, построение на примере предприятия

Как использовать модель Маккинси 7С?

Для успешного продвижения своего товара очень важна грамотная стратегия конкурентной борьбы, знание рынка и его систематический анализ. А также критический и объективный взгляд на собственную компанию. Для планирования стратегии поведения на рынке существует множество методик. Одна из наиболее востребованных — матрица Маккинси.

Построение многофакторного анализа рынков

Бизнес, как и человек, подвержен влиянию временного фактора. Привлекательность товара возникает либо создаётся, развивается, стареет и умирает. Естественно, что каждая компания хочет оставаться на плаву максимально долгое время. И некоторым это удаётся. Секрет успеха таких фирм заключается в регулярной корректировки стратегии своего развития.

Успешные компании производят пересмотр своей стратегии примерно раз в квартал. Так поступают крупные энергетические холдинги, ведущие автосалоны, транснациональные банки. Это не является панацеей и не значит, что так должны поступать все. Тем более что анализ может показать соответствие выбранной стратегии требованиям времени. В этом случае нет необходимости в какой-либо корректировке.

Несколько реже, возможно, раз в год проводится независимый анализ. Те предприятия, которые могут себе это позволить, привлекают признанных экспертов или консалтинговые фирмы, активно занимающиеся разработкой портфельных рыночных стратегий. Под этим понимается комплексное исследование устойчивости компании в условиях рынка по всему объёму товаров, оказываемых услуг или сфер деятельности.

Привлечение к разработке стратегии ведения бизнеса посторонних лиц и организаций не является обязательной. Но сами менеджеры склонны оценивать свою деятельность предвзято. Для небольших компаний, которым оплата консалтинговых групп не по карману, существуют две отличных рекомендации.

  • Если исходные данные и их оценку осуществляют сами сотрудники, то анализ результатов следует поручить независимому эксперту.
  • Поручить сбор исходных данных постороннему, для компании человеку с использованием сведений из открытых источников — отчётов компаний — конкурентов.

Официальный вебсайт McKinsey — http://www.mckinsey.com.

Наиболее известными компаниями на рынке консалтинговых услуг являются фирмы McKinsey, BCG, AT Kearney, Roland Berger и другие. Все они трансконтинентальные и имеют представительства в России.

Это одновременно является и плюсом и минусом. С одной стороны, имеется доступ к мировому опыту и результатам исследований мирового рынка.

С другой стороны, допуск иностранных компаний не всегда оправдан при решении вопросов стратегической безопасности.

Так, вопрос о допуске компании McKinsey к вопросам разработки стратегии развития северного морского пути рассматривался на государственном уровне.

Фирменный логотип компании McKinsey хорошо знаком крупному российскому бизнесу

Особенности изучения рынка для конкретного предприятия

Существует большое количество методик для анализов рынка и определения конкурентоспособности вашего товара. Большинство этих методик были разработаны в США и Западной Европе в начале XX века. С тех пор методики совершенствовались и адаптировались к современным условиям.

Наиболее популярными в нашей стране являются анализы: «пяти сил конкуренции Майкла Портера», «метод BKG — БКГ (Бостонская консалтинговая группа)», «матрица И. Ансоффа», «матрица DE/ McKinsey» и другие.

Все без исключения методики основаны на сопоставлении приоритетов конкретной компании и требований рынка с учётом, в той или иной степени внешних воздействий (конкуренция, конъюнктура спроса и предложения и т. д.). При этом результаты проведённых ими исследований могут быть представлены для презентаций в виде схем, таблиц или графиков.

Основной целью мероприятий по анализу положения компании на рынке является оценка отдельных областей деятельности, и рекомендация возможных мер его улучшения:

  • по стабилизации работы в случае устойчивого рынка или самого начала его спада;
  • по укреплению позиций в тех случаях, когда рынок растёт, можно захватить новые области в конкретном секторе и получить дополнительную прибыль;
  • по своевременному свёртыванию работ в определённом направлении. До того момента, как данный товар полностью потеряет свою привлекательность.

Использование в работе любой из методик вполне законно, поскольку прав собственности на методы исследования рынка никто не имеет. Так как все методологические способы исследования, по сути, это вариации векторной системы «рынок — компания».

Относительно самой стратегии развития компании считается, что секретность в данном вопросе вредна. Менеджеры всех уровней должны понимать суть стратегии и максимально ей руководствоваться. Такая сплочённость коллектива способствует достижению конечной цели и процветанию компании. А информированность конкурентов не влияет на проведение генеральной линии стратегии.

Анализ рынка нередко составляется в виде функции

Матрица DE// McKinsey — основа современного анализа и помощь менеджерам организации

DE «Дженерал электрик» — американская компания, основанная Томасом Эдисоном в 1878 году.

Маккинси (McKinsey) – известная консалтинговая компания, основанная Джеймсом О. Маккинси в Чикаго в 1926 году.

В результате сотрудничества этих компаний и родился метод анализа стратегий развития, известный, как «матрица джениерал электрик — маккинси». Собственно, сам Маккинси не имеет отношения к данной системе.

Компанией в это время руководил уже Марвин Бауэр — известный психолог и экономист.

Система ДЕ создана на базе матрицы БКГ, путём увеличения количества параметров и изменения названий системы координат путём игры слов, а не сути.

Матрица ДЕ имеет широкую область применения: от небольших монолитных компаний и единичных видов товаров до крупных банков и корпораций, имеющих интересы в самых разных сферах.

Принцип анализа по ДЕ заключается в анализе отдельных товаров или их групп, услуг и т. д.

Применим практически во всех областях: в энергетической сфере, различных отраслях производства, торговли, оказания услуг, в автосалонах, финансовой сфере.

Пример изучения рынков России с использованием матрицы Маккинси

Работа по матрице ДЕ — Маккинси состоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

  1. Определение области исследований (видов анализируемой деятельности) для конкретной компании.
  2. Определение основных факторов влияния по рынку и компании.
  3. Сбор информации.
  4. Расчёт показателей и занесение результатов в матрицу.
  5. Предварительное заключение.
  6. Анализ результата и разработка рекомендаций по стратегии развития компании.

Лучше всего понять принцип построения матрицы можно поэтапно, на примере вымышленной компании с определёнными критериями.

Предположим, компания «А» занимается оптовой торговлей строительными материалами в городе с населением 50 000 жителей, далеко от крупного центра.

Определение области исследования

Сбор информации заключается в анализе рыночной ситуации и сильных сторон компании.

Эта часть работы, как и первичная оценка количественного уровня каждого показателя, носит субъективный характер.

Если работу выполняют сотрудники коллектива исследуемой компании, может сработать эффект одного мнения. Если начальник говорит: «Мы прочно стоим на рынке», менеджеры низшего звена ответят также.

Сбор информации производится из основных источников:

  • Анкетирование или опрос сотрудников и покупателей с целью изучения их мнения.
  • Анализ сведений из интернета.
  • Открытые сведения по материалам отчётов смежных компаний и контрагентов.
  • Сведения, полученные различным путём, от конкурентов.

В иллюстрации приведены реальные параметры сильных сторон компании и характеристика рыночной привлекательности. Учитывая специфику деятельности, количество и содержание параметров можно изменять. Чтобы не перегружать иллюстрацию примера объёмами информации, упростим исследование и примем следующие параметры.

Сильные стороны компании:

  • Доля на рынке.
  • Эффективность торговой сети.
  • Гибкость.

А для характеристики рынка:

  • Темпы роста рынка.
  • Насыщенность товарами.
  • Норма прибыли в отрасли.

Таблица: экспертная оценка положения на рынке

Пусть Ось Х — это «позиция конкуренции». Несколько аналитиков, экспертов или рядовых сотрудников (при крайней экономии средств) заполняют данную таблицу. Результат усредняется по формуле: П среднее = 15/3 = 5
В нашем случае результаты одного исследователя и оказались средними. Оценка по конкуренции — 5 (средняя).

Таблица: расчёт характеристики рынка

Средняя оценка по рынку 21 / 3 = 7 (высокая).

Аналогичные расчёты проводим:

  • По каждому виду товаров (при необходимости — по каждому товару).
  • По каждому аналитику. И все результаты по товарам усредняем.

Расчёты можно производить как в натуральных числах, так и в дробях. В натуральном виде, в относительной доле к другим компаниям. В процентном соотношении. Это не играет принципиальной роли. Результат должен иметь числовое значение.

Следующим шагом полученный результат просто помещаем в матрицу по системе координат «рынок — компания».

Таблица: значения для числовой характеристики

Главное, не перепутать вектор — направление, в котором усиливается позиция. По рынку — снизу вверх, а по компании справа налево!

Наш первый результат попадает в графу «победитель» (Рынок — высокая привлекательность, конкурентная позиция — средняя).

Анализ матрицы McKinsey окажет неоценимую помощь в адекватной оценке положения компании. Он же поможет выработать возможные рекомендации по улучшению существующего положения дел.

Первичный результат по исследуемому товару (виду товаров) мы видим в таблицах. Оценка сторонних аналитиков сама по себе информативна. Мы видим, что компания почти монополист на рынке строительных материалов. Из-за этого структура фирмы потеряла гибкость и способность воспринимать новые идеи. Эффективность торговли имеет перспективы для улучшения.

Даже краткий анализ показывает, что рынок развивается. Вероятно, власти города планируют построить много жилья и коммерческой недвижимости. Есть перспективы развития города и бизнеса. Рынок привлекателен. Возможно усиление конкуренции. Компания имеет запас в определении нормы прибыли.

Поменяем внешний вид матрицы и прочтём рекомендации от её составителей:

Результаты анализа энергетической компании по рассматриваемому методу

Но не по всем товарам позиции совпадут с примером. Те товары, которые попадут в правый нижний угол, скорее всего, пережили своё время и от них следует избавиться. Если это производственные мощности, то их следует срочно продать, пока они котируются, как бизнес, а не как устаревшие основные средства.

На матрице ДЕ количество точечных отметок будет соответствовать количеству показателей, по которым проводились исследования.

Точечные отметки могут рисоваться в виде круглой диаграммы, указывающей точное процентное соотношение по результатам исследования, или с указанием усреднённой цифры от 1 до 9, показывающей абсолютное значение показателя, полученное путём усреднения.

Это даёт возможность более точного прогноза и разработки конкретной стратегии развития по данному виду товара.

Окончательные рекомендации по формированию стратегии разрабатываются на основе комплексного и всестороннего анализа результатов по всем исследованным компонентам.

: матрица GE/McKinsey — краткий анализ эксперта

Матрица DE/ McKinsey — General Electric/ McKinsey, пожалуй, одна из самых ёмких и требующих больших затрат труда. Как технического, так и аналитического.

Данной системе не удалось избавиться от большой доли субъективности в оценке конкурентоспособности. Но эти недостатки перекрываются её универсальностью для всех отраслей, товаров и компаний.

Ещё одно положительное качество — гибкость матрицы и первичных показателей по оценке рынка и компании.

Источник: https://sb-advice.com/soveti-marketinga/3485-matritsa-ge-mckinsey.html

Модель McKinsey 7S / Маккинси 7С

Как использовать модель Маккинси 7С?

Как именно вы собираетесь анализировать, насколько хорошо ваша компания позиционируется для достижения намеченной цели?

Этот вопрос задавался в течение ряда лет, и на него существует много разных ответов. В одних подходах к его решению рассматриваются внутренние факторы, в других – внешние.

Одни сводят эти подходы в одно целое, другие ищут точки соприкосновения между различными аспектами работы изучаемой компании.

В конце концов, проблема сводится к конкретизации факторов для изучения и, если понадобится, их изменению.

С развитием бизнеса некоторые модели организационной эффективности появлялись и уходили из практики, а те, которые выдержали испытание временем, как раз и послужили основой для создания организационной модели McKinsey 7-S /  Маккинси 7С.

Она была создана довольно давно, в 1980-х годах, Томом Питерсом и Робертом Х. Уотерманом (Tom Peters, Robert Waterman), двумя бизнес-консультантами консалтинговой компании McKinsey & Company.

Базовая её предпосылка утверждает, что имеется семь внутренних организационных элементов, которые должны быть согласованы между собой, при условии, если окажутся полезными.

Модель 7-S может применяться в самых разных ситуациях. Например, чтобы помочь:

  • Повысить производительность компании.
  • Изучить возможные последствия предстоящих изменений внутри компании.
  • Координировать компании в процессах слияния или поглощения.
  • Определить, как наилучшим образом реализовать выбранную компанией стратегию.

Элементы, входящие в организационную модель 7S

Модель, изображенная на слайде №1, отражает обоюдную зависимость организационных элементов. Хорошо видно, как изменение одного из элементов влияет на все остальные элементы. Рассмотрим содержание элементы модели:

  1. Стратегия ‒ план, выработанный для создания и управления конкурентоспособностью компании.
  2. Структура ‒ организационное структурирование компании и координация отчётности.
  3. Система управления ‒ текущие управленческие процедуры и практики, с помощью которых персонал достигает конечного результата.
  4. Система ценностей (в период начальной разработки модели McKinsey 7-S они назвались «приоритетными целями») ‒ это основные ценности компании, подкрепляемые корпоративной культурой и общей этикой работы.
  5. Стиль взаимоотношений ‒ манера поведения руководящего состава организации, преобладающий стиль управления.
  6. Сотрудники ‒ человеческие ресурсы организации: демографические, образовательные и оценочные характеристики.
  7. Сумма навыков ‒ умения и компетенции сотрудников, работающих в компании.

Модель McKinsey 7-S состоит из семи взаимосвязанных секторов, классифицируемых авторами как «жесткие» и «мягкие» элементы.

«Жесткие», стабильные элементы легче выявить или идентифицировать. На них прямым образом влияет менеджмент посредством положений о стратегии, организационных схем и финансовой отчетности. Включая рутинные процедуры и ИТ-системы. Жесткие элементы:

  • Стратегия
  • Структура компании
  • Система управления

«Мягкие», изменчивые элементы описать сложнее в силу их изменчивости. Они не броски и сильнее подвержены влиянию корпоративной культуры. Мягкие элементы:

  • Система ценностей
  • Сумма навыков
  • Сотрудники
  • Стиль взаимоотношений

Каким образом пользоваться моделью

Теперь вы знаете, что включает в себя организационная модель 7-S. Как же её можно применять на практике? Наиболее распространенный способ применения McKinsey 7S – это проанализировать, где вы находитесь сейчас, и посмотреть, чем это отличается от того, где вы хотели бы быть.

Важно отметить, что модель основана на теории, согласно которой вышеперечисленные семь элементов обязательно дорабатываются для взаимного усиления. Только тогда организация будет функционировать успешно.

Маккинси 7С: пример вопросов

Предлагаем ряд примерных вопросов, в которые вам нужно вникнуть, чтобы ситуация в компании стала яснее с позиций 7-S модели. Используйте их вначале для для анализа вашей текущей ситуации (точка A), а затем повторите процедуру желаемой ситуации (точка Б).

Стратегия:

  • Какова стратегия компании?
  • Как вы намерены достичь поставленных целей?
  • Как противостоите давлению конкурентов?
  • Как фиксируются изменения в запросах и ожиданиях клиентов?
  • Каким образом корректируется стратегия с экологическими требованиями со стороны государства и общества?

Структура организации (компании, команды):

  • Какие должности есть в компании?
  • Какова иерархия?
  • Структура подчинения иерархическая или матричная?
  • Как отделы координируют свою деятельность между собой?
  • Принятие решений и организация контроля проводятся централизованно или децентрализованно? Соответствуют ли они деятельности компании?
  • Какие есть коммуникационные каналы? Официальные и скрытые?

Система управления компании:

  • Каково состояние базовых управленческих систем компании? Проанализируйте финансовые и кадровые системы, а также состояние коммуникаций и хранения документов.
  • Какие внутренние положения и процессы используются компанией для отслеживания результативности?

Система ценностей:

  • Какими основополагающими ценностями пользуется компания?
  • Каковы главные ценности, на которых она была основана?
  • Насколько влиятельны эти ценности?
  • Чем характеризуется корпоративная культура? Как она проявляется?

Стиль управления:

  • Какой стиль управления принят в компании?
  • Насколько эффективно такое управление?
  • Существуют ли в организации настоящие команды, или они являются только формальными группами?

Сотрудники:

  • Какие должности или специальности имеются в штате компании?
  • Какие вакантные должности необходимо заполнить?
  • Имеются ли пробелы в необходимых профессиональных качествах?

Сумма навыков:

  • Какой самый высокий уровень профессионального мастерства представлен в компании?
  • Имеются ли пробелы с уровнем мастерства?
  • Какая команда отличается своей добросовестностью в работе?
  • Как отслеживается и оценивается профессиональное мастерство?

Матричные вопросы 7-S

Используя собранную вами информацию, изучите, в каких организационных элементах имеются проблемы пробелы и какие элементы не согласованы между собой.

  1. Анализ начинается с общих ценностей: согласуются ли они со структурой, стратегией и системами управления компании? Если нет, что нужно изменить?
  2. Затем изучите «жесткие» элементы. Насколько каждый из них согласуется с другими? Определите, где именно следует внести изменения.
  3. Далее, определитесь с «мягкими» элементами. Согласуются ли они с предлагаемыми «жесткими»? Поддерживают ли вообще друг друга? Если нет, то, что конкретно нужно изменить?
  4. При настройке и доработке организационных элементов вам потребуется использовать итеративный (повторяющийся и требующий много времени) процесс внесения корректировок, а затем повторно проанализировать, как это влияет на другие элементы и их доработку. Конечный результат для компании будет стоить приложенных усилий.

Презентация – Модель Маккинси 7С в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.

Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь   Есть аккаунт? Войдите  

Источник: https://trainingtechnology.ru/model-mckinsey-7s/

Модель 7S McKinsey

Как использовать модель Маккинси 7С?

7-S Framework (Концепция 7-S) McKinsey – модель менеджмента, которая описывает 7 факторов организации компании целостным и эффективным способом. Совместно эти факторы определяют то, как корпорация функционирует.

Менеджеры должны учесть все 7 факторов, для того чтобы быть уверенными в успешном исполнении стратегии. Значительные или нет. Они все взаимозависимы, поэтому если вы не будете обращать соответствующее внимание на один из них, то это может повлиять и на другие.

Кроме того, относительная важность каждого фактора может со временем измениться.

Происхождение 7-S Framework (Концепция 7-S). История

7-S Framework впервые упоминается в журнале “Business Horizons” в статье “Structure Is Not Organization” в Robert H. Waterman, Thomas J. Peters и Julien R.

Phillips в июня 1980 года он появился и в “в поисках совершенства” Петерс и по Waterman, и было принято в качестве основного инструмента по глобальной консалтинговой компании McKinsey управление.

С тех пор, как известно, как их 7-S модели.

Общие ценности (Shared Values) (также называются Superordinate Goals).

Центр пересечения модели McKinsey: Общие ценности. Какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения. Сравните: Strategic Intent (Стратегический замысел)

Стратегия (Strategy)

Планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением временени, для достижения поставленных целей. Среда, конкуренция, клиенты.
 

Структура (Structure)

Способы соотношения подразделений организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д.

Системы (Systems)

Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы.
 

Сотрудники (Сотрудники)

Количество и виды персонала в рамках организации.
 

Стиль (Style)

Культурный стиль организации и дейтсвия ключевых менеджеров в достижении целей организации. Сравните: Management styles (Стили менеджмента).
 

Отличительные возможности персонала или организации в целом. Сравните: Core Competence (Ключевая компетенция).

Преимущества модели 7-S. Преимущества

  • Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций.
  • Направляет организационное изменение.
  • Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными.
  • Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все 

    они

    взаимосвязанны.

Книга: Ethan M. Rasiel, Paul N. Friga – The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem Solving Tools and Management Techniques –

Концепция 7S Специальная группа по интересам

Специальная группа по интересам (220 членов)

Expert Tips (ENG) – 7-S Framework

В разделе expert tips вы найдете советы экспертов в этой области знаний.

7S Checklist with Questions for Each S

Firm Analysis, Organizational Analysis…

Categorizing the S-es in McKinsey's 7-S Model

Strategy, Strategic Change, 7S Implementation…

How to Identify Potential Problem Areas in 7S?

Strategy, Strategic Change, 7S Implementation…

Improved 8S Framework for Strategy Execution

Strategy, Strategic Change, 7S Implementation…

Ресурсы – Концепция 7S

В разделе «Ресурсы» вы найдете презентации PowerPoint, видеофильмы о микрообучении, статьи, новости и т. Д. В этой области знаний.

Новости о 7S McKinsey

Новости о McKinsey концепция

о 7S McKinsey

о McKinsey концепция

Презентации о 7S McKinsey

Презентации о McKinsey концепция

Более о 7S McKinsey

Более о McKinsey концепция

Сравните с Концепция 7-S: Causal Model of Organizational Performance and Change (Причинно-следственная модель организационной деятельности и изменения)  |  Ashridge Mission Model (Модель миссии Ashridge)  |  Strategic Alignment (Стратегическое выравнивание)  |  McKinsey Matrix (Матрица McKinsey)

Возврат на главную страницу: Изменение и Организация  |  Этика и Ответственность  |  Маркетинг  |  Стратегия (Strategy)

Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента

Источник: https://www.12manage.com/methods_7S_ru.html

Центр права
Добавить комментарий