Где найти готовую матрицу показателей KPI?

KPI (ключевые показатели эффективности): примеры. Как рассчитать KPI сотрудников?

Где найти готовую матрицу показателей KPI?

Доказано: сотрудники любой компании работают в разы эффективней, если перед ними стоят конкретные задачи и предусмотрены «плюшки» за их безукоризненное выполнение.

В этой статье мы расскажем, что такое KPI сотрудников (ключевые показатели эффективности), как их рассчитать, а затем безболезненно внедрить в работу организации.

Что такое KPI?

KPI (расшифровка аббревиатуры: Key Performance Indicator) — количественно измеримый показатель эффективности конкретной деятельности и фактически полученных результатов.

Виды KPI компании:

  • результата — какой результат получили в процессе выполнения задач;
  • затрат — использованное количество ресурсов;
  • производительности (эффективности) — соотношение результата и затраченных на его достижение материальных ресурсов и времени.

Итак, если говорить о KPI в интернет-маркетинге, то их можно разделить на 4 группы:

  1. Целевые — ключевые показатели результативности, значение которых указывает на то, достигли вы поставленных маркетинговых целей или нет.
  2. Процессные — оценка эффективности самого процесса работы. Благодаря анализу показателей KPI, можно ускорить выполнения задач за счет выявления и устранения замедляющих факторов на каждом из этапов выполнения задач.
  3. Проектные — система расчета эффективности конкретного проекта, например, анализ показателей для сайта.
  4. Внешней среды — это количественно измеримые показатели на рынке, на которые не может повлиять конкретный сотрудник (колебание ценовых показателей). Их нужно учитывать при разработке целевых KPI.

Например, если вы хотите, чтобы в этом месяце ваша компания продала на 20 % больше, значит количество успешных сделок — это KPI для отдела продаж. Если вы поставили цель заполучить 200 новых клиентов, то количество привлеченных покупателей — KPI интернет-маркетолога.

Но важно понимать, что достижение ключевых целей компании напрямую зависит от качественного выполнения плановых задач всеми сотрудниками отделов предприятия.

Нельзя перевести отдел продаж на такую систему, а маркетологов и производство оставить на фиксированной ставке. Работа менеджера по продажам напрямую зависит от результатов деятельности маркетингового отдела (продвижение продукта, развитие бренда, реклама, привлечение потенциальной ЦА и т.д.) и от бесперебойной работы производства (качество продукта, скорость изготовления, объемы).

Если менеджеры материально мотивированы, то другие отделы, работающие на «фиксе», вряд ли будут предпринимать какие-либо лишние телодвижения ради того, чтобы менеджеры выполнили свой план.

Все подразделения должны работать сообща ради общего блага — достижения цели компании.

Нужно ли внедрять KPI в бизнес?

Система оценки KPI в последнее время стала неотъемлемой частью построения эффективного бизнеса. Особенно это касается предприятий, задействованных в торговле, где крайне необходима четкая система анализа работы каждого подразделение, учет расходов и продаж.

Стоит подчеркнуть, что ключевые показатели эффективности деятельности организации успешно применяются в крупных предприятиях, имеющих четкую структуру подразделений и управленцев.

Используя расчет показателей продуктивности, руководитель может объективно оценить работу каждого отдельного сотрудника в конкретных цифрах, а также определить наименее эффективных людей в своей компании. Далее — мотивировать их на выполнение задач, а если результат по-прежнему будет неудовлетворительным — заменить на более продуктивных специалистов.

KPI используется не только для оценки эффективности работы, но и для построения мотивационной системы персонала в процессе геймификации бизнеса.

Суть KPI, как и любой другой системы мотивации сотрудников, состоит в том, чтобы объединить цели конкретного работника с общими целями компании.

То есть желание вашего специалиста зарабатывать больше должно логично пересекаться со стремлением выполнить и перевыполнить конкретный план.

Далее мы поговорим о том, для чего нужны KPI интернет-маркетологу, как их правильно составить.

Как разработать KPI интернет-маркетолога?

Давайте подробнее рассмотрим KPI (ключевые показатели эффективности) и примеры их применения.

Прежде всего необходимо решить, какие задачи в вашей компании выполняет интернет-маркетолог. Важно учитывать, что формула расчета KPI сработает только в том случае, если показатели по задачам маркетолога математически измеримы и зависят от самого специалиста.

5 показателей эффективности маркетолога:

  1. увеличение охвата целевой аудитории;
  2. привлечение новых клиентов — рост численности;
  3. повышение лояльности клиентов — количество положительных отзывов, рекомендаций и т.д.;
  4. увеличение количества повторных покупок — разработка стратегий;
  5. повышение узнаваемости и уровня доверия к бренду.

Для выполнения этих задач маркетологу выделяются определенные человеческие (дизайнеры, аналитики, копирайтеры, программисты и т.д.) и материальные ресурсы. Без контролируемого бюджета вы не сможете соотнести потраченные ресурсы с полученным результатом маркетолога.

Чтобы запустить систему, вам необходимо:

  • определить глобальную цель компании — какой результат вы хотите получить за определенный промежуток времени;
  • сформулировать и поставить конкретные цели маркетологу;
  • разбить оклад маркетолога на фиксированную часть и премиальную, которая будет зависеть от показателей эффективности (например: 70 % — фиксированная ставка, а 30 % — оплата за выполнение плана);
  • определить ключевые показатели оценки работы маркетолога;
  • разработать план с оптимальным значением показателей эффективности.

Кроме того, чтобы организовать процесс постановки задач, оперативно вносить данные и обеспечить контроль выполнения KPI, необходимо внедрить CMS-систему, в крайнем случае воспользоваться функционалом Excel.

Расчет KPI на конкретном примере

Как рассчитать KPI? Давайте разберем на примере маркетолога интернет-магазина.

Шаг 1. Выбираем 3 ключевых показателя эффективности маркетолога (рекомендуется брать 3-5 показателей):

1 — количество привлеченных клиентов на сайт;

2 — количество повторных покупок существующих клиентов;

3 — число положительных отзывов, рекомендаций, оставленных после покупки на сайте и в социальных сетях магазина.

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Общая сумма весов равна 1. Максимальный вес относим к наиболее важному (приоритетному) показателю и получаем:

  1. новые клиенты — 0,5;
  2. повторные покупки — 0,25;
  3. отзывы — 0,25.

Шаг 3. Анализируем статистические данные за последние полгода по каждому показателю и составляем план:

Шаг 4. Ведем расчет KPI, пример которого ниже:

Цель — это плановый результат, которого должен достичь маркетолог, факт — фактически достигнутый показатель.

Мы видим, что маркетолог выполнил план не полностью, но общий показатель равен 113,7 %, что является более чем удовлетворительным результатом.

Шаг 5. Рассчитываем оплату. Общая сумма вознаграждения маркетолога — $800, размер фиксированной ставки — $560, переменной части — $240. Полную премию маркетолог получает за индекс, равный 1 (или 100 %). То есть, 113,7 % — это перевыполненный план, за него маркетолог получает дополнительный бонус. Итого: 560+240+32,88 = $832,88.

Если индекс ключевых показателей эффективности менее 99 %, переменная часть вознаграждения (премия) пропорционально уменьшается.

Благодаря такой таблице мы видим проблемную зону, с которой маркетолог не справился. Возможно, это результат неправильной стратегии повышения лояльности клиента. С другой стороны, задача могла быть провалена по причине неадекватного плана. Так или иначе, этот участок необходимо взять на контроль. В случае, если ситуация не улучшится, стоит пересмотреть требования KPI.

Придерживаясь этой логики, вы поймете, что такое KPI в продажах, на производстве и других подразделениях, как их нужно рассчитывать и внедрять.

Формат расчета может меняться в зависимости от поставленных целей. В него могут включаться новые значения. Например, вводится показатель числа выполненных, невыполненных целей, подключается система штрафов за низкие результаты по приоритетным позициям плана.

Например, если план выполнен менее, чем на 70 %, то переменная часть вознаграждения может вовсе не выплачиваться сотруднику.

Существует и такой вариант системы вознаграждения за выполнение плана продаж:

Как мотивировать команду на выполнение KPI

Мотивировать команду на продуктивную работу можно не только деньгами. Приятные бонусы, подарки, дополнительные выходные, тренинги за счет компании и другие «плюшки» могут вдохновить сотрудника не хуже, чем зарплата.

Такая система также основана на контроле показателей эффективности, но в этом случае оклад сотрудника не зависит от результатов его работы.

А вот за выполнение плановых задач он получает баллы, которые обменивает на желаемый бонус.

Таким образом, можно оставить сотрудников на фиксированном окладе, но в то же время мотивировать их на выполнение плана.

В команде Marketing Gamers, к примеру, внедрена игровая система мотивации, где за успехи в работе сотрудники получают «эмпы» (внутренняя валюта MG). Эти баллы помогают нашим специалистам быстрее достигать целей и воплощать мечты в реальность: прыжок с парашютом, путешествие или новый гаджет.

Это игровая схема мотивации для сотрудников MG:

В качестве заключения

Введение KPI — часто болезненный процесс. Не все сотрудники могут быстро переключиться на новую систему. Несложно понять беспокойство человека, который раньше отрабатывал свои часы, а в конце месяца забирал фиксированную сумму. Но преодолеть сопротивление можно, внедряя систему постепенно:

  • Внятно объяснить персоналу не только то, как расшифровывается KPI, но и рассказать, зачем нужна такая система, какую выгоду получит от этого каждый конкретный сотрудник.
  • Запустить систему в тестовом режиме, чтобы вовремя выявить и исправить ошибки, максимально точно определить показатели эффективности для каждого работника, отдела, компании в целом.
  • Если вы решили вводить переменную часть зарплаты, то делайте это поэтапно: 90 % — фиксированная ставка, 10 % — премия, затем — 80 % на 20 %, окончательное соотношение — 70 % на 30 %.

Введение системы KPI в работу организации — это справедливая зарплата, увеличение результативности бизнеса, сплоченная и мотивированная команда. Каждый сотрудник заинтересован в достижении целей компании, так как эти цели напрямую связаны с его собственными.

Источник: http://kirulanov.com/kpi-klyuchevye-pokazateli-effektivnosti-znachenie-primery/

Разработка матрицы KPI

Где найти готовую матрицу показателей KPI?

Что такое матрица KPI

Чтобы оценить сотрудников по KPI, сформируйте для каждого соглашение о целях или так называемую «матрицу KPI». Включите в данную матрицу четыре-пять наиболее важных показателя эффективности для рядовых сотрудников и шесть-семь для руководителей среднего и высшего звена.

Данные показатели необходимо выбрать, соблюдая золотую середину между интересами работодателя и сотрудников. Для этого включите в матрицу по каждому сотруднику все главные показатели, выполнение которых приведет к ожидаемому бизнес-результату, при этом их описание и смысл должны быть понятны сотрудникам.

Также необходимо соблюсти все критерии качественных KPI, подробнее о которых см. Система KPI.

Каков алгоритм разработки матрицы KPI

Чтобы разработать матрицу, необходимо:

  • выбрать из библиотеки KPI показатели для конкретной должности;
  • определить вес каждого показателя;
  • определить допустимые значения показателя;
  • рассчитать индекс KPI;
  • оцифровать качественные KPI;
  • оценить результативность сотрудника.

Как выбрать варианты KPI

Выберите из библиотеки KPI должностей ключевые показатели эффективности, которые помогут максимально полно оценить вклад сотрудника в предстоящем месяце (квартале) в реализацию целей бизнеса. Определите состав данных показателей с учетом специфики текущей ситуации в организации и подразделении, а также особенностей задач, которые предстоит в отчетный период решить сотрудникам.

При этом часть показателей для конкретной должности может быть постоянной, а часть периодически обновляться. Связанно это с тем, что задачи организации, подразделения и должности периодически меняются и это необходимо учитывать в критериях оценки работы.

В любом случае состав показателей должен быть сбалансированным и включать как количественные и качественные показатели, которые позволяют сделать глубокий анализ результата работы, так и показатели, которые позволят учесть командный и индивидуальный вклад в общий результат деятельности.

При этом существуют такие должности, для которых трудно подобрать количественные показатели. В этих случаях производите оценку результатов работы исключительно по качественным KPI.

Описание видов и примеры KPI см. в таблице.

Как определить вес KPI

После того как были выбраны показатели, определите вес каждого.

Под весом понимают коэффициент относительной важности показателя, который позволяет учесть приоритеты в работе сотрудника исходя из текущих приоритетов деятельности подразделения и организации в целом.

Вес можно оценить в процентах, но удобнее сразу перевести значения в число от нуля до единицы, это упростит будущий расчет. При этом рекомендуется устанавливать значение веса не выше 0,5 и не ниже 0,1.

Сумма весов всех показателей должна быть равна единице, то есть, если для должности выбраны четыре показателя, сумма этих четырех весов равна единице

Как нормировать KPI

Когда определили вес показателей, выполните их нормирование. Для этого определите базовый, нормативный и целевой уровни каждого показателя. Где:

  • базовый уровень – наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности организации или подразделения и совершенно недопустимо. Данный показатель – «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Показатель ниже базового уровня говорит о полном отсутствии результата. Например, для менеджера по сбыту может быть установлен минимальный объем продаж. Все, что меньше, – нулевой результат;
  • нормативный или плановый уровень – то, что сотрудник должен выполнить обязательно, чтобы организация работала нормально и достигала своих целей. Если значения показателя хуже нормы, это означает, что сотрудник свою функцию не выполняет. При этом нормативное значение качественных результатов должно быть однозначно использовано так, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают их внутренние клиенты: руководитель, коллеги из смежных отделов и другие;
  • целевой уровень – сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В некоторых случаях цель может совпадать с нормой. Но если есть возможность установить целевой уровень лучше норматива, то сделайте это. При этом цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше чем 20–25 процентов от нормы с учетом базы. Если цель сильно «завышена» по сравнению с нормой, то это означает, что либо цель будет недостижима, либо норматив занижен и его необходимо пересмотреть.

Например, для менеджера по продажам компании «Альфа» руководитель выбрал одним из количественных KPI «Объем продаж». Данному KPI был установлены следующие значения:

  • базовый уровень – 100 тыс. руб.;
  • нормативный уровень – 500 тыс. руб.;
  • целевой уровень – 800 тыс. руб.

Результаты нормирования данного и остальных KPI внесли в таблицу, которую оформили в произвольном виде.

Как оценить качественные KPI

Оценку качественных показателей дают внутренние клиенты сотрудника и в первую очередь его руководитель. Основой анализа является качество работы сотрудника за отчетный период.

Например, для менеджера по продажам компании «Альфа» руководитель установил качественный KPI «Удовлетворенность внутренних клиентов», то есть удовлетворенность сотрудников смежных отделов, работа которых зависит от качества взаимодействия с оцениваемым. Значение данного KPI взяли из результата опроса.

Для расчета общего результата оценки сотрудника значение любых качественных показателей необходимо перевести в баллы. Для этого используйте 100-балльную шкалу. Распределение баллов в данной шкале по уровням в зависимости от показателя, подхода к оценке и требований руководства. Например, шкала может иметь вид:

  • неприемлемый результат – от 0 до 20 баллов;
  • слабый – от 21 до 40 баллов;
  • посредственный – от 41 до 60 баллов;
  • хороший – от 61 до 80 баллов;
  • отличный – от 81 до 100 баллов.

А чтобы нормировать качественные показатели по аналогии с количественными, установите «опорные точки». Например, для менеджера по продажам установили базу – от 0 до 20, норму – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. Данные показатели внесли в таблицу с матрицей KPI.

Как определить индекс KPI

Следующим этапом разработки матрицы KPI является расчет индекса KPI. Индекс показывает в процентах степень выполнения или перевыполнения нормы и рассчитывается по формуле:

Индекса KPI = ( (Факт – База) : (Норма – База) ) × 100%

Цель индексов – перевести значения KPI, которые измеряются в разных шкалах и единицах, в единую метрическую шкалу (в проценты). Такой подход позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий коэффициент результативности сотрудника.

Например, для менеджера по продажам с учетом фактических продаж – 600 тыс. руб., базы – 100 тыс. руб. и нормы – 500 тыс. руб. индекс для KPI «Объем продаж» равен:

индекс «Объем продаж» = (600 – 100): (500 – 100) × 100% = 125%.

Если индекс KPI выше 100 процентов, норма (план) по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100 процентов, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» зону, если индекс KPI превышает 80 процентов. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону.

Как сделать общую оценку результативности

Когда определены цифровые значения всех KPI, найдите средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Для этого вычислите коэффициент результативности в процентах.

С этой целью умножьте значения всех индексов KPI на веса соответствующих показателей и найдите общую сумму.

Коэффициент результативности = ∑ (индексы KPI × веса)

Если коэффициент больше 100% (нормы) – это показатель высокой результативности сотрудника. Если меньше, то сотрудник работает хуже, чем от него требует руководство.

Насколько хуже –узнайте сравнив значение коэффициента результативности с установленными допустимыми значениями.

При этом допустимое значение устанавливает непосредственный руководитель оцениваемого на основании плана работ подразделения, стратегии развития, по согласованию с вышестоящим руководством

Как ознакомить сотрудника с матрицей

После того как все этапы разработки матрицы реализованы и таблица подготовлена, представьте данную информацию сотруднику. Обсудите с ним значение всех показателей.

Сделать это необходимо в начале отчетного периода, в ходе которого будет использован данный способ оценки труда.

Таким образом, сотрудник узнает задачи на предстоящий период, критерии оценки своего результата и сможет выстроить наиболее эффективную систему работы.

Как закрепить матрицы KPI для каждой должности в нормативных документах организации, см. Система KPI.

Пример матрицы KPI специалиста коммерческого отдела

В компании «Альфа» специалистов по продажам оценивают по пяти индивидуальным показателям.

Из них три показателя – количественные (объем продаж, поступление денежных средств, просроченная дебиторская задолженность) и два – качественные (удовлетворенность внутренних клиентов, командность в работе).

Причем один из этих показателей – «Просроченная дебиторская задолженность» негативный, а остальные – позитивные.

После оценивания весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения. По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и коэффициент результативности сотрудника:

Объем продаж = (600 – 100) : (500 – 100) × 100% = 125%.

Поступление денежных средств = (370 – 150) : (400 – 150) × 100% = 88%.

Просроченная ДЗ = (250 – 800) : (300 – 800) × 100% = 110%.

Удовлетворенность внутренних клиентов = (70 – 0) : (80 – 0) × 100% = 87,5%.

Командность в работе = (60 – 0) : (80 – 0) × 100% = 75%.

Коэффициент результативности = 125 × 0,3 + 88 × 0,25 + 110 × 0,2 + 87,5 × 0,15 + 75 × 0,10 = 102,13%.

Данные были сведены в матрицу KPI, оформленную в табличной форме в произвольном виде.

В результате по двум показателям: объем продаж и просроченная дебиторская задолженность – норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100 процентов («зеленая зона»). В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей.

По остальным трем KPI: поступление денежных средств, удовлетворенность внутренних клиентов и командность в работе – норма не выполнена. Для данных показателей возможны два варианта:

  • если индекс находится в интервале от 80 до 100 процентов, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей;
  • если индекс KPI меньше 80 процентов, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае граница между «красной» и «желтой» зонами может устанавливаться для каждого KPI самостоятельно.

Таким образом, в «желтой зоне» оказались показатели «Поступление денежных средств» (88%) и «Удовлетворенность внутренних клиентов» (87,5%), а в «красной зоне» – показатель «Командность в работе» (индекс KPI = 75%).

Соответственно, данный сотрудник, по мнению его руководителя, слишком большое внимание уделял личным результатам и недостаточно продуктивно взаимодействовал с коллегами в своем подразделении. Данный факт, а также положительные результаты работы были обсуждены с сотрудником в формате встречи для ежемесячной обратной связи.

Источник: https://freelancehack.ru/articles/services/razrabotka-matritsy-kpi

Матрицы эффективности (часть 3)

Где найти готовую матрицу показателей KPI?

3 февраля 2014

В предыдущих статьях цикла были разобраны возможности использования системы ключевых показателей для управления уровнем SLA и методика построения системы показателей на основе анализа цепочки добавленной стоимости услуги. Сейчас настало время оценить эффективность работы сотрудников нашей небольшой сервисной компании и продумать систему их мотивации.

Для чего нужна оценка эффективности?

Построенная в предыдущей статьей система показателей уже является довольно удобным и наглядным инструментом для оперативного управления компанией.

Она позволяет в реальном времени оценить текущее состояние дел, сравнить показатели с предыдущими периодами и, в какой-то мере, попытаться спрогнозировать ситуацию на будущее. Казалось бы, что же еще? Но, к сожалению, подобный инструмент оперативного управления демонстрирует только свершившиеся факты и события.

Он не позволяет управлять будущим. С помощью одной только системы показателей мы не сможем строить четкие планы развития компании, мы можем только догадываться к чему все это приведет. Получается, с одной системой показателей обстоятельство управляют нами, а не мы обстоятельствами.

Чтобы взять контроль в свои руки необходимо получить дополнительный инструмент по управлению одним из самых важных ресурсов компании — его персоналом. Оценивая эффективность сотрудников мы можем особым образом мотивировать их на достижение нужных нам плановых значений показателей.

Приятным побочным эффектом оценки эффективности работы сотрудников так же является оптимизация фонда оплаты труда, так как переводя эффективность в конкретные рубли мы платим за результат, а не за нахождение на рабочем месте.

Матрицы эффективности

В качестве основного инструмента по оценке эффективности работы сотрудника мы предлагаем использовать матрицы эффективности. Что же это такое? Давайте представим себя в роли руководителя.

В нашем подчинении находится ряд сотрудников, и на каждого сотрудника мы заводим что-то вроде отрывного календаря, в котором в течении месяца мы отмечаем, что сотрудник делал, сколько гвоздей забил и рублей заработал.

В конце месяца мы подходим к сотруднику, демонстрируем ему оторванный листок с его результатами и, исходя из этих результатов, определяем размер его премии.

На следующий месяц нам приходит в голову замечательная идея сразу, в начале месяца, построить определенные планы и задачи для сотрудника и ознакомить его с ними, чтобы он знал чего достигать и куда стремиться. Со временем мы начинаем замечать в эти отрывных листочках некоторую структуру. И вот таким образом мы приходим к матрице эффективности.

Так как наши сотрудники с одной стороны все разные, а с другой стороны частенько выполняют схожие функции, то логично не придумывать матрицу для каждого лично, а ограничится набором матриц для должностей со схожим функционалом. Так мы приходим к шаблону матрицы эффективности.

Для удобного использования матрицы эффективности можно предложить следующие инструменты по настройке шаблона:

  1. Согласование матрицы. В начале отчетного периода сотрудник может сам себе поставить ряд задач, которые бы ему хотелось решить. Но, разумеется, эти задачи должны быть согласованы с руководством.

    Согласованием может заниматься как конкретный пользователь системы, так и должностное лицо, или, как вариант, согласование можно сделать в виде специального бизнес-процесса.

  2. Контроль матрицы. В конце отчетного периода необходимо проверить, справился ли сотрудник с поставленными задачами, оценить его работу.

    За это отвечает настройка контроля матрицы, аналогичная настройке согласования.

  3. Шкала матрицы. Для удобного и понятного отображения значения эффективности используется шкала, на которой с помощью градации цветом от красного к зеленому можно с первого взгляда оценить эффективность работы сотрудника.

  4. Сотрудники (группы). Самая важная настройка матрицы позволяет нам закрепить создаваемый шаблон за определенным сотрудником или группой сотрудников.

Теперь давайте определимся, исходя из каких параметров и показателей мы будем оценивать эффективность.

  1. Показатели. Безусловно, в оценку работы сотрудника могут (а иногда и должны) входить показатели его работы. Это могут быть как показатели за которые он отвечает, так и общие показатели работы компании. Исходя из значимости показателя для формирования общей оценки им присваиваются разные веса.
  2. Smart задачи.

    В менеджменте и проектном управлении часто применяются SMART задачи. Они должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимимым (Attainable), актуальными (Relevant) и ограниченными по времени (Time-bound). Именно совокупность этих признаков отличает SMART задачи от просто задач.

    Так как выполнение каждой Smart задачи важно и должно отражаться на общей оценке, то мы можем присвоить веса каждой из них. Исполнение задачи должно быть проконтролировано, следовательно, настраивается

  3. Оценки работы. У каждого сотрудника по ходу его оперативной деятельности есть ряд внутренних заказчиков.

    Самый главный внутренний заказчик это непосредственный руководитель сотрудника, но могут быть еще и другие заказчики. Так, например, инженер по ремонту является заказчиком по выдаче деталей для кладовщика. Поэтому предусмотрена возможность субъективной оценки работы сотрудника с точки зрения его заказчика.

    Как и в предыдущем случае, каждой оценке можно присвоить свой вес.

  4. Исполнительская дисциплина. Кроме SMART задач сотрудник так же выполняет и просто задачи. Эти задачи могут быть заданы как вручную, так и в ходе каких-либо бизнес процессов.

    Нет нужды оценивать каждую подобную задачу вручную, поэтому была введена исполнительская дисциплина, а именно соотношение количества задач, выполненных в срок к общему количеству задач. У исполнительской дисциплины можно задать вес ее участия в формировании общей оценки эффективности.

Таким образом, оценка эффективности складывается из 4 основных (составных частей/параметров), это Показатели, SMART-задачи, Оценка и Исполнительская дисциплина. Каждой из этих частей имеет свой вес в общей оценке эффективности.

И совсем не обязательно использовать все 4 параметра, какие то можно исключить из оценки.

Каждая должность, каждый сотрудник имеет свою специфику в его оценке, следовательно, мы можем гибко настраивать эффективность, исходя из роли сотрудника и задач, им решаемых.

Давайте вернемся к нашей предыдущей статье, в ней была описание основных должностей сервисной компании, с кратким описанием каждой роли. Дополним этот список, добавив туда оценку эффективности сотрудника.

  1. Начальник ремонтного цеха – пожалуй, один из самых ответственных сотрудников компании. В его сферу деятельности входит как контроль показателей работы отдела, так и выполнение SMART-задач. Так же не помешает оценка директора и оценка руководителя отдела по работе с клиентам(потому что между ними происходит постоянное тесное взаимодействие).

    Поэтому его матрица эффективности включает в себя все четыре параметра оценки.

  2. Инженер – так как инженер ответственен за качество и срок ремонта, то в его матрицу эффективности включаем соответствующие показатели. Так ж включаем и оценку начальника ремонтного цеха.

  3. Руководитель отдела по работе с клиентам – осуществляет руководство и контроль и обучение сотрудников отдела по работе с клиентами, составляет график работ, разрешает конфликтные ситуации с заказчиками, отвечает за дебиторскую задолженность, объем склада не выданных изделий.

    Спектр решаемых задач весьма велик, поэтому в матрицу эффективности попали все возможные параметры ее расчета.

  4. У сотрудника отдела по работе с клиентами нет показателей, но зато у него есть оценка руководителя и исполнительская дисциплина
  5. Оператор на телефоне – принимает входящие звонки, осуществляет информирование клиентов, передачу информации между инженером и клиентом.

    У оператора всего один показатель, но он очень важен, поэтому вес его в общей оценке составляет 60 %. Работа оператора заключается в общении с людьми, и, чтобы оценить качество общения, мы вводим оценку руководителя. Периодически руководитель может прослушивать записи телефонных разговоров или даже лично присутствовать и выдавать свою оценку работы оператора.

  6. Начальник отдела снабжения –очень занятой человек, и это находит свое отражение в его матрице эффективности. Потому что чем больше у сотрудника ответственности, тем сложнее происходит расчет его эффективности.

В данной статье мы определились, зачем нужна эффективность сотрудника, разобрались в настройке матрицы эффективности и распределили настроенные матрицы между сотрудниками небольшого сервисного центра.

В следующей статье мы научимся, как мотивировать сотрудника исходя из оценки эффективности, определим перечень документов, необходимых для формирования фонда оплаты труда исходя из Трудового кодекса Российской федерации и приведем примеры этих документов.

#УправлениеПоказателями(KPI) #Статьи #KPI_и_мотивация_сотрудника

Источник: https://www.elma-bpm.ru/journal/index.php?ELEMENT_ID=2852

Сравнение двух методов оплаты по результатам

Где найти готовую матрицу показателей KPI?

Оплата по результатам работы (PRP – Performance Related Pay) зависит от значений оценочных показателей, входящих в соглашение о целях или т.н. матрицу KPI сотрудника. Таких показателей не может быть много. Их выбирают из библиотеки KPI должности.

Это, как правило, 4-5 показателей – для рядовых сотрудников, 6-7 – для руководителей. Остальные показатели (не вошедшие в матрицу KPI) являются учетными, но не оценочными.

Учетные показатели важно отслеживать, анализировать и при необходимости вводить в состав оценочных показателей, т.е. включать в соглашение о целях.

Показатели, которые мы еще не умеем измерять, или процедура их контроля слишком сложная и затратная, будем называть архивными. Пусть пока лежат в библиотеке KPI и «ждут своего часа».

Напомню, что в общем случае матрица KPI сотрудника имеет следующий вид:

Состав KPI в соглашении о целях должен быть сбалансирован по личным и общим, количественным и качественным, оперативным и стратегическим показателям.

Веса показателей могут назначаться произвольно, исходя из приоритетов руководителя, либо вычисляться на основе балльных оценок важности. Второй способ удобнее и позволяет получить более точные оценки.

В любом случае сумма весов показателей должна быть равна 1.

Матрица KPI заполняется следующим образом. В начале отчетного периода по каждому KPI руководитель ставит задачи своему непосредственному подчиненному, задавая три уровня эффективности работы: база, норма, цель.

База – это наихудшее допустимое значение показателя. Это точка отсчета, т.е. нулевой результат работы по этому KPI. Если фактическое значение KPI хуже базы, это недопустимо, так как уже опасно в каком-то смысле для предприятия (подразделения) и может подорвать его работу.

Например, это точка безубыточности для общего объема продаж или критический уровень просроченной дебиторской задолженности. Для позитивных показателей («чем больше, тем лучше») база не всегда (как принято считать) равна нулю.

Для негативных показателей («чем меньше, тем лучше») базу задавать необходимо, иначе расчет индексов KPI будет некорректным.

Норма – это плановое или нормативное значение показателя (что должно выполняться обязательно).

Цель – это сверхнормативное значение (к чему желательно стремиться). Цель не присутствует непосредственно в расчете индекса KPI, но играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму.

Этому имеются многочисленные практические подтверждения. Цель не должна быть «заоблачной». Ее рекомендуется устанавливать на уровне максимум 120-125% относительно нормы.

В конце отчетного периода оцениваются фактические результаты и рассчитываются индексы KPI и общий индекс эффективности сотрудника.

Например, матрица KPI менеджера по продажам может иметь вид.

Если мы научились это делать и отладили систему KPI (пока без привязки к оплате труда), то можем теперь связать показатели сотрудников с PRP, т.е. оплатой по результатам работы.

Рассмотрим два метода расчета PRP: по общему индексу эффективности и индексам KPI сотрудника.

Расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудника

В этом случае PRP рассчитывается как некоторая доля от фонда оплаты по результатам для данной должности при условии, что индекс эффективности (рейтинг, R) превышает заданный пороговый уровень.

Графически это выглядит следующим образом.

Порог (в %) – это уровень эффективности работника, соответствующий его должностному окладу. Значение порога задается «вручную» либо рассчитывается, исходя из соотношения оклада и максимальной зарплаты для данной должности. Таким образом, сотрудник вначале «отрабатывает» свой оклад и только после этого получает переменную часть заработной платы. Этот принцип заложен в расчетные формулы PRP:

Рассмотрим пример расчета PRP для нашего менеджера по продажам.

Таким образом, мы видим, что оплата по результатам работы (можно сказать, премия) на основе индекса эффективности (рейтинга) сотрудника получилась равной 43050 руб. Разумеется, эта сумма прибавляется к должностному окладу сотрудника. Размер оклада для нас сейчас неважен.

Расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудника удобен тем, что все вычисления производятся по одной-единственной формуле на основе рейтинга R, который уже «впитал» в себя всю информацию о результатах работы сотрудника по разным KPI с учетом их весов и фактических значений.

Расчет оплаты труда по индексам KPI

В этом случае PRP рассчитывается как сумма выплат сотруднику по различным оценочным KPI.

При этом оплата по каждому KPI начисляется как доля от фонда оплаты труда по данному показателю в зависимости от значения индекса KPI (в %) при условии, что индекс KPI превышает некоторый порог.

Принцип тот же самый, только в этом случае оплата по результату рассчитывается по каждому показателю независимо. При этом фонд оплаты по каждому KPI определяется как общий фонд PRP сотрудника, умноженный на вес данного показателя.

Графически для каждого показателя зависимость оплаты по результату от индекса KPI имеет вид:

Тогда для расчета PRP сотрудника можно использовать следующие расчетные формулы:

Рассмотрим пример расчета PRP для нашего менеджера по продажам по второму методу при тех же самых исходных данных, а именно:

Замечательно. Результат получился такой же, как и в первом методе: 43050 рублей. При использовании второго метода матрицу KPI можно дополнить еще двумя столбцами. Получаем т.н. матрицу PRP сотрудника.

Получается, что оба метода расчета PRP – по индексу эффективности и по индексам KPI – дают одинаковые результаты. Кстати, это легко доказать строго математически (чего я сейчас делать не буду). Но это верно не всегда.

Эти методы идентичны только при условии, что все расчетные параметры (цели и пороги в %) одинаковы, и значения всех индексов KPI выше установленного порога.

Если же по каким-то показателям сотрудник показал плохой результат (ниже порога), то по второму методу оплату по результатам по этим показателям он просто не получает.

В этой методике какие-либо удержания, вычеты, штрафы не предусмотрены. Для таких показателей в матрице PRP фактическая оплата по KPI автоматически обнуляется. А при использовании первого метода низкие оценки по некоторым KPI снизят общий рейтинг сотрудника, что естественно «потянет» оплату по результатам вниз.

Можно сказать, что в индексе эффективности сотрудника заложен скрытый «штраф» за ухудшение значений каких-либо KPI. Поэтому следует ожидать, что по первому методу сотрудник получит зарплату меньше, чем по второму. Давайте проверим.

Предположим, что по двум показателям «Маржинальная прибыль» и «Соблюдение регламентов бизнес-процессов» наш сотрудник показал результаты ниже 70%.

Пересчитаем оплату по результатам по первому методу.

При тех же исходных данных пересчитаем оплату по результатам с помощью второго метода.

Она получилась немного выше. Другими словами, скрытый «штраф» при использовании первого метода составил бы 37050 – 33150 = 3900 руб. Значит, по второму методу сотрудники могут заработать больше. Причем, не все сотрудники, а сотрудники с низкими результатами по некоторым показателям.

Получается, что второй метод выгоднее для менее успешных сотрудников, но оба метода одинаково выгодны для успешных сотрудников.

Аналогичный результат мы получаем, если при тех же самых результатах просто увеличить «пороги» так, чтобы по некоторым показателям они стали выше, чем индексы KPI.

Эффект тот же самый: если при прочих равных условиях какие-то индексы KPI становятся ниже «порога», то во втором методе оплата по этим KPI обнуляется, но общая PRP получается выше.

Выводы

  1. В статье рассмотрены два метода оплаты по результатам работы: а) метод расчета PRP по индексу эффективности (рейтингу) сотрудника и б) метод расчета PRP по индексам KPI. 
  2. В обоих методах оплата по результатам начисляется, начиная с заданного порогового уровня эффективности («порога», %), соответствующего доле должностного оклада в составе заработной платы сотрудника. До уровня «порога» сотрудник как бы отрабатывает оклад и только выше «порога» получает оплату по результатам работы (переменную часть или премию). 
  3. При прочих равных условиях оба метода дают одинаковые результаты, если значения всех индексов KPI выше или ниже установленного «порога». Можно сказать, что эти методы идентичны и одинаково выгодны для успешных сотрудников, показывающих достаточно высокие результаты (выше «порога»). Если по всем показателям индексы KPI ниже «порога», то оба метода дают нулевую оплату по результатам, т.е. одинаково невыгодны для очень слабых сотрудников, показывающих низкие результаты по всем KPI (ниже «порога»). 
  4. Если по некоторым (но не по всем!) показателям индексы KPI ниже «порога», то расчет PRP по индексам KPI (второй метод) дает более высокий результат, так как в этом случае оплата по этим показателям автоматически обнуляется, а в первом методе низкие индексы KPI «тянут» оплату по результатам вниз (как бы штрафуют сотрудника). Получается, что второй метод выгоднее для сотрудников, имеющих низкие результаты по некоторым показателям. 
  5. Возникает вопрос: а зачем нам поощрять сотрудников с низкими результатами по каким-либо KPI? Незачем. Выходит, что логичнее использовать первый метод. Этот метод более жесткий по отношению к неуспешным сотрудникам и по идее должен стимулировать их к достижению нормальных результатов (хотя бы не ниже «порога») по всем показателям.

Источник: http://www.classs.ru/stati/menejment1/sravnenie-dvukh-metodov-oplaty-po-rezultatam.html

Центр права
Добавить комментарий